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Über die Emotionalisierung der Arbeitswelt

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Die Psychologisierung der Arbeitswelt

In den 70er Jahren, als Therapien und Coachings intensiv erforscht wurden und zumindest im privaten Bereich u.a. durch Encountergroups in Mode kamen, gab es noch eine strikte Trennung zwischen Privatem und Arbeitsleben. Heutzutage gelten Coachings teilweise schon zum guten Ton. Es gbit noch Ausnahmen in deutschen Unternehmen. Doch der Weg ist geebnet. Der Makel ein Coaching zu benötigen ist kaum noch vorhanden. Stattdessen heißt es eher: Toll, dass unsere Firma dafür Geld ausgibt. Coachings werden heutzutage weitgehend als Wertschätzung für eine*e Coachee betrachtet.

Mediationen haben es immer noch schwer. Doch mit dem Coaching kam auch der Gedanke einer emotionalen Ganzheitlichkeit in die Unternehmen. In einem Coaching wird – nicht immer, aber meistens – nicht nur eine Teilkompetenz des Menschen, sondern der ganze Mensch angesprochen, mitsamt seiner Schwächen, Ängste und Probleme. Dieser Blick hinter die Bühne ist normalerweise nicht erlaubt. Zu recht, denn welcher Kunde möchte sich mit den Sorgen und Nöten eines Verkäufers oder einer Beraterin auseinandersetzen? Auf der Arbeitsbühne gilt es eine saubere Vorstellung hinzulegen. Auf der Bühne zählen Kompetenzen, auch wenn ein Sahnehäubchen menschliche Fehlbarkeit niemals fehl am Platz sind.

Doch hinter der Bühne darf der Mensch als Ganzes wahrgenommen werden. Er muss es sogar, damit er später gut „performen“ kann. Erst wenn er lernt, gut mit seinen Schwächen umzugehen, ist er in der Lage, später eine gute Leistung abzuliefern, die nicht darauf beruht, Unsicherheiten zu verbergen, sondern darauf fußt, seine Schwächen zu kennen und sie im Griff zu haben.

Dieser grundlegende Coaching-Gedanke ging über die letzten Jahrzehnte auch in andere Bereiche des Arbeitslebens über, beispielsweise in die Didaktik in Seminaren:

  • In Seminaren nach behaviouristischem Muster geht es um pure Verhaltensänderungen. Seminarteilnehmer*innen sollen sich Wissen aneignen, um es bei Bedarf abzurufen. Unser Schulsystem ist weitgehend so aufgebaut. Trainer*innen treten hier als Expert*innen auf. In den letzten Jahrzehnten kam dieses Modell jedoch immer mehr aus der Mode, da es wenig nachhaltig ist.
  • Seminare nach kognitivistischem Muster sollen das Verständnis fördern. Seminarteilnehmer*innen analysieren und reflektieren Themen und Probleme, um eigene Schlüsse daraus zu ziehen. Trainer*innen treten in diesem Kontext als Mentor oder Tutor auf.
  • In einem systemisch-konstruktivistischen Kontext wiederum werden Seminare als Partizipationsveranstaltung konzipiert. Jede*r Teilnehmer*in gilt als Expert*in ihres eigenen Gebiets. Entsprechend werden auf Augenhöhe gemeinsam neue Wege und Lösungen erkundet. Diese Erkundungen werden von Coaches, Moderator*innen oder Teamentwickler*innen begleitet, damit es nicht zu einem Chaos kommt und Ungleichheiten in Teams ausgeglichen werden.

In den letzten Jahren verschob sich die Didaktik in Seminaren immer mehr in Richtung systemisch-konstruktivistisch. Insbesondere, wenn wir an Formate wie Open Space oder Bar Camps denken. Das heisst nun nicht, dass nur noch offen diskutiert wird. Natürlich spielt Expertenwissen immer noch eine Rolle, beispielsweise im Rahmen kurzer Online-Impulsvorträge. Und auch das „einfache“ Reflektieren über Probleme und Themenstellungen ist nach wie vor wichtig. Die grundsätzliche Organisation zur Wissensgenerierung und Kompetenzentwicklung ist jedoch weniger hierarchisch als früher.

Der Mensch wird also heutzutage nicht nur in Coachings oder Therapien, sondern auch in Seminaren ganzheitlicher angesprochen. Ein zentraler Satz des Vorreiters des Open Space-Gedankens, Harrison Owen, lautet entsprechend: Was da ist, ist da.1 Es wird mit den Ideen und dem Wissen gearbeitet, das aktuell im Rahmen einer Veranstaltung im Raum ist. Ein klassischer Spruch aus dem Wissensmanagement unterstreicht diesen Gedanken: Wenn das Unternehmen wüsste, was das Unternehmen weiß …

Die Generation-Z hätte es gerne emotionaler

Doch damit nicht genug. Auch in Teamentwicklungsmaßnahmen fand über Jahrzehnte hinweg eine Emotionalisierung statt, von Kletterparks bis Escape-Rooms. All das kommt insbesondere jüngeren Generationen entgegen, die sich laut Umfragen sowohl eine klarere Positionierung ihres Unternehmens in punkto Werte, beispielsweise zu Themen wie Nachhaltigkeit und Diversität, als auch eine ehrlichere und damit auch authentischere Kommunikation wünschen. Das Verstecken von Chef*innen hinter einer Rolle der Macht ist weniger angesagt. Arbeit soll stattdessen Spaß machen und sich gut mit dem restlichen Leben, beispielsweise im Homeoffice vereinbaren lassen.2 Kein Wunder, dass ein Begriff wie Work-Life-Balance, der eine klare Trennlinie zwischen Arbeit und Privatleben suggeriert, von vielen eher skeptisch betrachtet wird.

Doch auch hier stellt sich die Frage: Was passiert, wenn jemand kein Spieltyp ist und keine Lust auf Escape-Rooms hat? Was passiert beispielsweise mit Menschen mit autistischen Zügen, die sich anderen Menschen ungern öffnen und offenbaren? Früher konnten diese Menschen einfach nur ihrer Arbeit nachgehen. Sie schlüpften in eine Rolle, erfüllten bestimmte Erwartungen und Anforderungen und gingen am Abend vermutlich nicht glücklich, aber doch irgendwie zufrieden nach Hause.

Vor ein paar Jahren wurde ich als Mediator zu einem Konflikt berufen, bei dem ein Mitarbeiter sich partout nicht am Teamgeschehen beteiligen wollte. Alle Vermittlungsversuche schlugen fehl, weil sich der Mitarbeiter im Rahmen der Mediation nur noch mehr verschloss. Es endete schließlich mit einer Kündigung, wie ich im Nachhinein erfuhr. Der Mitarbeiter passte letztlich nicht in das kleine Team von etwa sechs Personen, weil er nicht zum Mittagessen mitging und auch sonst mit den Kolleg*innen kaum einen kommunikativen Austausch pflegen wollte. Dies wurde ihm als Vertrauensbrauch ausgelegt. Der Fall hatte insgesamt eine kompliziertere Vorgeschichte als hier dargestellt. Der Mitarbeiter startete zusammen mit dem Geschäftsführer als Zweiterteam. Doch irgendwann ist zwischen den beiden aufgrund eines beinahe gescheiterten Projekts ein Bruch entstanden, worauf sich der Mitarbeiter zurück zog. Was aber, wenn ein Mitarbeiter von Anfang nicht so offen kommunizieren will? Gibt es Inseln für diese Menschen? Verbannen wir sie ins Homeoffice? Oder profitieren dann endlich diejenigen, die früher leiden mussten und es immer schon emotionaler wollten?

Höhere Ansprüche erfordern mehr Offenheit

Sicherlich, die Ansprüche sind gestiegen. Das Homeoffice erfordert eine Menge Selbstführung von Mitarbeiter*innen, die bislang das Thema Führung eher vermieden. Der Umgang mit Krisen, Dauerbelastungen und Unterbesetzung erfordert von allen Beteiligten enorme (Rest-) Reserven ab. Und die stetigen Veränderungen und Anpassungen torpedieren das Thema „Lernende Organisation“ erneut auf die Unternehmens-Agenda. All das erfordert auch ein offeneres Miteinander.

Und dennoch, oder gerade deshalb, gibt es eine enorme Sehnsucht von Mitarbeiter*innen, wenn auch nur temporär, einfach nur ihren Job zu machen – sachlich, stoisch, unemotional und vollkommen unbegeistert.

Dieses Bedürfnis ist auch in Seminaren zu spüren: Wer in der Arbeit stetig Entscheidungen trifft, möchte sich auch mal berieseln und von Expert*innen die Welt erklären lassen. Vielleicht spiegelt sich darin auch der gesellschaftliche Trend der Expertokratie wieder. Oder frei nach Karl Valentin: Denken ist schön. Macht aber auch Arbeit.

Seien wir also froh darüber, dass der Trend der letzten Jahre in der Arbeit eindeutig in Richtung Offenheit und Partizipation ging, gewähren den Mitarbeiter*innen zur emotionalen Erholung aber auch den ein oder anderen Moment des bloßen sachlichen Ableistens ohne große Emotionalität.

1Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Open_Space

2Vgl. https://unicum-media.com/marketing-wiki/generation-z/#werte

Spiegelneuronen und Gedanken lesen

Das Mysterium der Spiegelneuronen geistert schon seit einiger Zeit (genau genommen seit Anfang der 90er Jahre) durch die Medien. Da auch ich in meinen Seminaren immer wieder von der Wirkungsweise der Spiegelneuronen schwärme, ist es an der Zeit, auch an dieser Stelle ein wenig Licht ins Dunkel zu bringen.

Die meisten Menschen denken: Wenn mein Gegenüber etwas fühlt, dann fühle ich das auch – zumindest, wenn ich sensibel genug bin (mehr dazu in einem späteren Artikel). Soweit, so vereinfacht. Denn in Wirklichkeit ist es ein wenig komplexer, was die ganze Sache allerdings auch um einiges spannender macht.

Zuerst einmal funken nicht die Emotionen, sondern unsere motorischen Nervenzellen.

An einem Beispiel: Wenn jemand eine schicke Tasse mit Henkel in die Hand nimmt, um einen Schluck Tee zu trinken, benutzt er dafür einen ganz bestimmten Griff. In der Regel wird dies eine Art Pinzettengriff sein. Der Pinzettengriff kann ein wenig aristokratisch anmuten. Oder der Tee ist so heiß, dass er ihn nur so anfassen kann. Wenn ich diesen Griff sehe, imitieren meine motorischen Nervenzellen, was ich mit diesem Griff und dieser Teetasse in dieser Situation tun würde. Richtig! Ich würde einen Schluck Tee trinken. Folglich erscheint es logisch, dass mein Gegenüber auch einen Schluck Tee trinken wird.

Stellen wir uns nun vor, unser Gegenüber würde die Teetasse mit einem anderen Griff nehmen, zum Beispiel mit der ganzen Hand. Was würde er dann tun? Beziehungsweise: Was würde ich tun? Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten: Er könnte die Tasse nehmen und nach mir werfen. Wäre das gerechtfertigt? Ging dem ganzen ein Streit voraus? Würde ich ähnlich reagieren? Oder agiert mein Gegenüber eher grobschlächtig und nimmt Teetassen grundsätzlich mit der ganzen Hand? In unklaren Situationen muss ich die Szene weiter beobachten. Führt mein Gegenüber seine Hand zum Mund oder holt er nach hinten aus? Erst dann weiss ich, was passieren wird.

Dieses kurze Beispiel zeigt uns die gesamte Komplexität der Spiegelneuronen:

  1. Spiegelneurone spiegeln nicht einfach die Emotionen meines Gegenübers, sondern dessenMotorik. Erst durch die Verbindung meiner innerlich simulierten Motorik mit den entsprechenden Emotionen, zukünftigen Handlungen und Zielen erahne ich, was mein Gegenüber tun wird.
  2. Spiegelneurone sind erfahrungsabhängig. Sie sind abhängig davon, was ich persönlich für einen Erfahrungshintergrund habe. Wenn ich noch nie Tee aus einer Tasse mit Henkel getrunken habe, kann ich ein beobachtetes Verhalten nicht mental simulieren.
  3. Spiegelneurone sind erwartungsabhängig. Was wird mein Gegenüber normalerweise tun, wenn er so angezogen ist und sich so oder so verhält? Was wird er vermutlich an diesem Ort tun? Damit simulieren wir nicht nur das Verhalten anderer, sondern versetzen uns in die Lage anderer. Wir selbst werden zum vornehmen oder grobschlächtigen Teetrinker.

Auf eine Formel gebracht bedeutet dies:

  1. Wahrnehmen: Sie nehmen das Verhalten Ihre Gegenübers wahr.
  2. Vermuten: Sie überlegen, was Gegenüber wahrscheinlich im nächsten Moment tun wird.
  3. Bewerten: Ihre Spiegelneuronen geben Ihnen bei Ihrer Vermutung intuitiv recht. Wenn nicht, schauen Sie noch einmal genauer hin und stellen die zweitwahrscheinlichste Vermutung auf.

Literatur:

Christian Keysers: Unser empathisches Gehirn

Marco Iacoboni: Woher wir wissen, was andere denken und fühlen

Gedächtnis und Entscheidungen

Dieser etwas kryptische Titel verweist auf eine Besonderheit von unserem Gedächtnis, die u.a. dazu führt, dass wir in vielen Situationen dazu tendieren lieber auf Nummer Sicher zu gehen anstatt ein wenig Weitblick wa(a)gen.

Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann hat vor vielen Jahren anhand einer Vielzahl von Interviews herausgefunden, dass wir Menschen keineswegs ökonomische Entscheidungen treffen, sondern i.d.R. immer auch emotionale Beweggründe mit eine Rolle spielen. Und oftmals sind die Bedenken oder Ängste doppelt so groß wie die Erwartungen, dass etwas positiv ausgeht. V.a. wenn wir unter Stress geraten, tendieren wir eher zu dem sicheren Weg, der da lautet:

Lieber Nichts machen anstatt etwas Falsches machen!

Dass dem so ist, liegt u.a. an unserem Gedächtnis. Denn unser Kurzzeitgedächtnis, dass ja auch letztlich für unser (kurzfristiges) Überleben zuständig ist, tendiert i.d.R. eher zu einer pessimistischen Sichtweise (Obacht!), während unser Langzeitgedächtnis optimistischer ausgerichtet ist (Wird schon werden!). Dieses Verhältnis ist freilich auch stark persönlichkeitsabhängig. Um diesen Effekt zu umgehen, gibt es mehrere Strategien:

  • Trainieren Sie Ihr Langzeitgedächtnis. Wenn Sie an Ihre Vergangenheit denken, werden Sie merken, dass die meisten gesunkenen Aktien auch wieder steigen. Wenn Sie einen Unfall hatten, werden Sie sich auch wieder erholen. Und am Ende lernen Sie dadurch neue Menschen kennen, die Sie nicht mehr missen möchten.
  • Was alte Menschen am meisten bedauern, ist das, was sie nicht getan haben. Nicht jedoch das, was Sie getan haben. Denn das erste konnten sie trotz aller Fehler und Schwächen in ihr Leben einbauen. Vom zweiten wissen Sie nicht einmal, ob es funktioniert hätte oder nicht. Wir trauern als am meisten unseren verpassten Chancen nach!
  • Reduzieren Sie akuten Stress in Entscheidungssituationen. Denn sonst tendieren Sie zum einen dazu, zu stark auf Ihre Bedenken zu hören (Bedenken sind grundsätzlich gute Ratgeber, zu starke sind jedoch hinderlich), zum anderen führt es aber auch zu einer Blockade des Langzeitgedächtnisses, ja sogar zur Löschung einzelner Nervenverbindungen (das typische Prüfungsstressphänomen).
  • Simulieren Sie mental aufgrund Ihrer Erfahrungen eine mögliche Zukunft und nehmen hier auch die Bedenken mit in Ihr Denken. Dadurch versöhnen Sie den (zu starken) Pessimismus der Gegenwart mit dem (zu starken) Optimismus der Vergangenheit.

Am besten verbunden mit der Lebensmaxime: Mach’ lieber etwas, das einigermaßen richtig ist statt gar nichts!

Entscheidungen mit Weitblick

Silvester steht vor der Tür. Und damit kommen wieder einige Umbrüche in die Leben der Menschen. Auch wenn wir uns noch so oft sagen: Silvester oder Geburtstage (am Ende noch runde) sind doch künstliche Gebilde und zufällige Ereignisse, die auch ganz anders liegen könnten und dies ja auch in anderen Ländern tun. Sie haben eben doch alleine aufgrund der kollektiven Meinung einen Einfluss auf unser Denken und Empfinden. Auch wenn wir selber nicht an Gott glauben: Sofern genügend Menschen an ihn glauben, wird es ihn wohl in irgendeiner Form geben.

Um Ihnen diese Umbrüche bzw. die Entscheidungen dazu leichter zu machen, kann folgende Methode helfen:

quer durch die zukunft

  • Die Zukunft: Stellen Sie sich als erstes die Frage, warum Sie eine anstehende Entscheidung so oder so fällen wollen. Oftmals werden wir hier durch eine gewisse Außensicht, d.h. gesellschaftliche Vorstellungen, geprägt. Wie zufrieden sind Sie aktuell auf einer Skala von 0-10? Was macht Sie an dem anstehenden Umbruch neugierig? Wovor haben Sie Bedenken? An unserem Beispiel: Sie denken daran Ihren Job zu wechseln? Warum wollen Sie dies tun? Was macht Sie neugierig, was macht auch ein wenig Angst? Wenn nicht jetzt, wann dann? Mal wieder etwas Neues wagen? Doch der Wechsel bringt ja auch einige Probleme mit sich, z.B. der damit verbundene Umzug usw.
  • Die Gegenwart in der Zukunft: Wie wird dies, wenn Sie mitten drin sein werden, genau ablaufen? Was werden Sie brauchen? Was wird passieren? Was werden Sie tun müssen? Was können Sie für Hausaufgaben aus Ihren Bedenken ableiten? Welche Rolle wird das eigene Engagement spielen und welche der Zufall oder Glück? Was wird Ihnen Sicherheit geben und wie werden Sie mit Unsicherheiten umgehen? an unserem Beispiel: Der Umzug lässt sich planen, ebenso das OK der Familie – die Sympathie zu den neuen Kollegen allerdings nicht. Und auch der Einstieg in den neuen Job wird vermutlich ein wenig holpriger ablaufen als geplant.
  • Und schließlich die Vergangenheit in der Zukunft: Nun wird die Außensicht zur Innensicht. Wie werden Sie sich fühlen, wenn Sie es getan haben werden (oder auch nicht)? Was werden Sie empfinden? Stolz, Erleichterung oder auch Enttäuschung? Oder eine Mischung aus verschiedenen Emotionen? Was wird dies für Ihr Selbstbild bedeuten? Wie zufrieden werden Sie auf Ihrer Skala nun sein? Was hat sich verändert? War es den Aufwand wert? Was bedeutet dies für Ihre Entscheidung? An unserem Beispiel: Ich werde stolz auf mich sein, das Wagnis überhaupt eingegangen zu haben, den Job zu wechseln, werde aber auch ein wenig enttäuscht darüber sein, dass es nicht so einfach ist, gleich wieder so erfolgreich wie bisher zu sein. Selbst wenn es auch nach einem halben Jahr noch nicht so wirklich rund läuft, wird meine Zufriedenheit auf meiner Skala von 5 auf 7 gestiegen sein, weil ansonsten das Gefühl ewig in mir bohren würde, es nicht versucht zu haben.