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Über begrenzte Wahrheiten, Agilität und die Politik in Zeiten der Krise

Auf den wenig sozialen Foren (wo auch sonst) wird derzeit viel über Wahrheiten und Fake News spekuliert. Man hat das Gefühl, wir sind alle kleine Virologen, Mediziner oder Sozialwissenschaftler. Dort draußen scheint es eine Menge kleiner Besserwisser zu geben. Und ehrlich gesagt gehören wir hier alle dazu, zumindest diejenigen, die mitdiskutieren. Vermutlich auch Sie. Und ich sowieso. Sonst würde ich das hier nicht schreiben.

Wahrheiten jedoch funktionieren nur im Labor. Wenn ein Virologe wie Drosten sagt, er will sich aus der Öffentlichkeit zurückziehen, weil er sich als Wissenschaftler missbraucht fühlt, hat er vollkommen recht. Die Wissenschaft ist der Wahrheit verpflichtet. Ob etwas wahr oder falsch ist, lässt sich jedoch nur in einem abgeschlossenen Setting überprüfen. Schütten wir zwei Flüssigkeiten in ein Reagenzglas, macht es Bumm! oder auch nicht. Gingen wir zuvor davon aus, dass es Bumm! machen sollte und es passiert nichts, lagen wir falsch. Fliegt uns das Teil um die Ohren, können wir vor Freude nackt die Wände hoch krabbeln. Macht es nur Puff! lagen wir wenigstens nur ein wenig daneben.

Wissenschaft kann Fakten liefern, die uns helfen, eine klar zu begrenzende Sachlage zu beurteilen. Doch was ist mit unserer Welt dort draußen?

Durch die Abschottung der Nationalstaaten, Quarantänen und Kontaktsperren soll ein solches berechenbares Setting hergestellt werden. Die strengen Ahndungen der Polizei im Erziehungsmodus sind ebenso Versuche der Kontrolle. Eine Wohnung ist jedoch kein Reagenzglas und der Mensch keine chemische Flüssigkeit, sondern ein komplexes Wesen. Kontaktungen sind komplexe Gebilde. Wollen wir ein wirklich berechenbares Setting, müssen wir alle Menschen auf der Welt einsperren. Und das für eine lange Zeit. Das will vermutlich niemand. Ich kenne zumindest niemanden. Aber wer weiß? Alles andere ist schwer berechenbar. Freilich ginge es auch mit einem Tracking der Handydaten im Sinne der Sicherheit zur Freiheit. Auch diese Diskussion wird in nächster Zeit noch häufiger zu hören sein.

Deshalb sollten Wissenschaftler keine Entscheidungen treffen. Jede Wissenschaft, sei es die Medizin, Philosophie, Ethik, Technik oder Soziologie, kann für ihren Bereich Wahrheiten erforschen. Es ist absolut sinnvoll, mit diesen begrenzten Wahrheiten Politiker zu beraten. Die Welt dort draußen ist jedoch kein Reagenzglas. Sie bewegt sich. Es finden Kontakte statt, die nur bedingt kontrolliert werden können. Die Welt dort draußen ist nunmal komplex. Und komplexe Situationen können nur abgeschätzt werden. Bei Schätzungen gilt der Schwarmintelligenzansatz: Je mehr Perspektiven in eine Entscheidung einfließen, desto treffender wird die Zukunftsvorhersage.

Dazu ein simples Beispiel: Wenn Ingenieure auf einem Herd die Bedienungselemente direkt in das Ceranfeld integrieren, mag dies auf den ersten Blick sinnvoll erscheinen. Wäre in der Produktion eine Großfamilie zugegen, die liebend gerne Pfannkuchen bäckt, würde diese vermutlich den Kopf schütteln. Außer diese Familie hätte eine leichte Neigung zu Masochismus. Nun mag es sein, dass es dort draußen kaum noch Großfamilien gibt. Dennoch erweitert die Perspektive dieser Familie den Horizont der Techniker. Wenn sie nun noch die Sichtweisen eines Alleinerziehenden, eines Singles und einer normalen 1,3-Kind-Familie hinzunehmen wird das Bild komplett und die Techniker können eine abschließende Entscheidung treffen.

Ersetzen wir die Techniker durch Politiker und Familien durch Wissenschaftler, lässt sich der Vergleich leicht auf unsere aktuelle Situation übertragen. Die Politik muss Entscheidungen treffen. Auf einzelne Wahrheiten kann sie sich dabei nicht berufen. Sie sollte stattdessen ihre Urteile auf die Basis vieler Wahrheiten stellen.

Vielleicht liegt der Impuls mancher Menschen, gegen die aktuellen Regeln zu verstoßen oder Verschwörungstheorien anzuhängen, daran, dass etwas fehlt. Würde die Diskussion breiter, liefe es vermutlich wie in jedem Konflikt ab: Es wird weicher und verständnisvoller.

Gleichzeitig befinden sich Politiker durch mehrere Sichtweisen und Wahrheiten in einem Multilemma. Egal, was sie tun, Sie werden sich die Hände schmutzig machen. Die Welt der Wissenschaft ist einfach. Sie unterscheidet lediglich zwischen wahr und falsch. Die Welt der Politik ist hochkomplex. Jede politische Entscheidung bedient die Interessen des einen und führt zu einem Leiden an anderer Stelle. Leiden kann also nicht vermieden werden. Stattdessen geht es darum, das Leiden möglichst gering zu halten. Was dies im einzelnen bedeutet kann kein Wissenschaftler entscheiden.

In der Politik geht es nicht um die eine Wahrheit, sondern um Mut. Dieses Multilemma kann nur aufgelöst werden, wenn Politiker entschlossen handeln und, weil komplexe Welten sich stetig wandeln, jeden Tag neu bewerten und Entscheidungsanpassungen vornehmen. In diesem Sinne könnten Politiker von agilen Managern viel lernen, die wissen wie auf Sicht gefahren wird.

Mediativ, Provokant, Agil mit einer prise Neuro

Mit mediativem Führen Veränderungsprozesse begleiten

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite wird der Druck durch Kunden und den globalen Konkurrenzkampf über die arbeitsüberlasteten und ungeduldigen Mitarbeiter an sie herangetragen. Von der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich oftmals nicht so schnell verändern können, wie es wünschenswert und notwendig wäre. Führungskräfte befinden sich damit automatisch in einer vermittelnden, mediativen Rolle im System.

Der mediative Führungsansatz (Seminar-Agenda) bündelt die zentralen Elemente achtsamer, agiler, provokanter und neurobiologischer Führungsansätze zu einem umfassenden Gesamtkonzept. In Zeiten großer Veränderungen sind sowohl klare, kraftvolle Haltungen nötig, als auch die Achtsamkeit, mit Ruhe und Geduld zum passenden Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, der Humor, in Krisenzeiten die Mitarbeiter bei Laune zu halten und die richtigen Worte zu finden, die Fähigkeit, Informationen gezielt durch die Organisation zu steuern, Teams gleichzeitig stabil und agil aufzustellen sowie langfristig Mitarbeiter und Teams mit Hilfe mediativer Haltungen und gezielt eingesetzter Moderationstools zu mehr Verantwortung und Selbstmanagement anzuleiten.

Provokantes Führen: Komplexitätsreduktion beginnt und endet mit Beziehungsarbeit!

In meinen Führungstrainings lerne ich eine Vielzahl an Führungskräften kennen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, achtsam, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll und lebendig. In einigen dieser (nicht nur) jungen Führungskräfte blitzt auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe, seit Januar 2019 in der zweiten, aktualisierten Fassung. Humorvoll zu führen ist sozusagen die Championsleague unter den Führungstrainings.

Weg mit zu vielen Gesprächsregeln – her mit der Ehrlichkeit!

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Wir wurden in den letzten 30 Jahren mit Gesprächsregeln, Dos, Donts und Überpsychologisierung so überfrachtet, dass kaum noch jemand weiß, was er wie sagen sollte oder darf. Weg damit! Viel wichtiger als ‚Was ich sage‘ ist ‚Wie ich es sage‘. Wer machte nicht schon die Erfahrung einer toxischen Ich-Botschaft nach Lehrbuch, während ein herzliches „Du Idiot“ äußerst liebevoll wirken kann?

Digitalisierung und Agilität als Treiber

Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern pflegen, um eine Resilienz-Pufferzone für Krisen und Unklarheiten aufzubauen. Nicht umsonst kommt kaum eine Veranstaltung zum Thema Digitalisierung und Agilität ohne das Wörtchen Menschlichkeit aus.

Konzepte zur Vereinbarung von Agilität, Digitalisierung und Menschlichkeit in Teams und Organisationen, insbesondere für Nicht-ITler und agilitätsferne Unternehmen geeignet, finden in Sie in meinem Buch „New Work: Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link).
60% der Führungsarbeit betrifft Konflikte

Zur Provokation gehört dazu, Streit nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern aktiv für Klärungen einzusetzen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen nicht nur krank, sondern führen auch zum berühmten „Wie gewonnen, so zerronnen“, sobald der Mitarbeiter das Büro seiner Führungskraft verlässt.

Klärungen statt Konflikte

Dabei könnte streiten so produktiv sein, wenn sich die Beteiligten für etwas einsetzen, das ihnen wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite und der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit demokratischen Befugnissen und Vertrauen auf beiden Seiten.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Masken und Erwünschtheiten?

NEW WORK: Team- und Organisationsentwicklung

Aktuelle Problemlagen

Die Arbeit verdichtet sich. Mitarbeiter sind unzufrieden. Führungskräfte fühlen sich zerrieben zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisationsstrukturen sind verkrustet. Veränderungen greifen nicht so schnell wie gewünscht ist. Das gegenseitige Vertrauen bekam einen Knacks. Der Informationsaustausch ist zäh. Die Generationen Y und Z wollen eingebunden werden. Die Autobahnen am Speckgürtel der Großstädte sind verdichtet. Die S-Bahn voll. Und an eine gute Lebensbalance ist kaum zu denken.

New Work zwischen Agilität, Menschlichkeit, Mitbestimmung und Digitalisierung

New Work ist der Versuch aktuellen Problemlagen so zu begegnen, dass alle Parteien glücklich sind. Die Agilität kommt den Kunden zugute, die Mitbestimmung den Mitarbeitern, diese sind daraufhin motivierter, was dem Unternehmen gut tut, die Digitalisierung fördert, clever eingesetzt, schnelle Entscheidungen und wirkt sich zudem als Entlastung für Umwelt und Nervenkostüm der Mitarbeiter aus.

So vielfältig die Verknüpfungen sind, so verschieden sind auch meine New Work-Ansatzpunkte für agital-menschlich-demokratische Teambildungen, Veränderungen und Organisationsentwicklungen:

  • Teambindung und Resilienz: Manchmal ist es hilfreich, vor Umbaumaßnahmen das Team zu stabilisieren. Unter dem Stichwort Resilienz fallen Themen wie Verbundenheit und Rückhalt im Team, Akzeptanz von Veränderungen, Optimismus, Vertrauen in die Zukunft, Verlässlichkeit, gegenseitige Hilfe, Respekt und Gestaltungsmöglichkeiten. Diese Unterpunkte bieten eine erste Möglichkeit, sich intensiver mit den Faktoren zu beschäftigen, die ein Team für Krisenfälle stabilisieren und zusammenhalten.
  • Vom Kampf zur Wettbewerbs-Kooperation: Komplexe Aufgaben lassen sich nicht alleine lösen. Langfristig ist ein leistungsstarkes Kooperations-Team einem Ego-Team immer überlegen. Zudem macht es mehr Spaß, in einem Team zu arbeiten, das sich gegenseitig anfeuert und unterstützt.
  • Erkenntnisse aus Prozessmanagement und Arbeitsorganisation beleuchten die Probleme an Kommunikationsschnittstellen, um Konfliktpotentiale in der Abstimmung zwischen Personen, Projektteams oder Abteilungen frühzeitig anzugehen.
  • Rollen und Netzwerke statt Hierarchien: Anstatt Hierarchien erweisen sich Rollen im Team als wesentlich flexibler im Umgang mit Komplexität. Hier arbeite unter anderem mit dem Team Management System.
  • Digitalisierung und Wissensmanagements-Tools fördern den Informations- und Wissensaustausch sowie  autonome Entscheidungen in Teams. Siehe auch die Broschüre Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung.
  • Erkenntnisse und Methoden aus dem Fehlermanagement (Stichwort: Critical incident reporting systems) helfen, kritische Themen frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten.
  • Kommunikations- und Konfliktmanagementtrainings helfen, feedbackfreundliche Kulturen einzuführen, dysfunktionale von funktionalen Konflikten zu unterscheiden und eine gute Balance zwischen Selbstbehauptung und Empathie zu finden. Analog zu meinem Konzept „Provokant-Agiles Führen“ lassen sich auch in Teams viele Konflikte lösen, indem die Teammitglieder authentisch, offen, ehrlich, direkt und mutig als Ergänzung zu fair und verständnisvoll miteinander umgehen.

Als Einstieg in die Entwicklung Ihrer Teams in Richtung agiler Selbstorganisation empfehle ich Ihnen die 4R-Methode: Rollen, Richtlinien, Regeln und Rituale. Details unter: Agil-demokratische Teams mit der 4R-Methode

Ansonsten empfehle ich natürlich mein Buch „New Work – Menschlich, demokratisch, agil„, erschienen 2018 bei Walhalla/metropolitan.

Sonderfall „Besondere“ Teams

Als Besonderheit biete ich Ihnen die Arbeit mit „schwierigen“ Teams mit meiner Kollegin Göksen Meine von der Improgruppe (externer Link) Volle Möhre an.

Optionale Inhalte des Workshops „Besondere Teams“

  • Über Beziehungs-, Status- und Leistungsteams
  • Sanktions-, Lorbeerregeln und Tabus – Regeln in Teams und wie man sie verändert
  • Die 5 Dysfunktionen in Teams
  • Der U-Prozess: Von Prozessen, Rollen und Mottos
  • Über Ja- und Nein-Sager, Nörgler, Besserwisser, Jammerer und stille Mäuschen
  • Storytelling: Welche Geschichte erzählt unser Team, wo könnte und wo solle es hingehen? Welche Rollen nimmt jede/r dabei ein?
  • Theaterarbeit: Entwicklung und Spielen einzelner Szenen aus dieser Geschichte
  • Umgang mit besonderen Kollegen und Kolleginnen mit Theater- und Improtheaterübungen
  • Übungen konkreter Gesprächssituationen (Konflikt-, Feedback- oder Zielfindungsgespräche)

Um sich in die Thematik von Status- vs. Wettbewerbsteams einzuarbeiten, inklusive einer Vielzahl an Teambildungsmethoden, empfehle ich die Lektüre meines Buchs „Die Bienenstrategie„, ebenfalls bei Walhalla/metropolitan erschienen.

Gerne entwickle ich zusammen mit Ihnen im Rahmen dieser Themen passgenaue Konzepte für Ihr Team, Ihre Abteilung oder Ihre Organisation und helfe Ihnen als Moderator und Mediator, Ihr Team in Richtung Stabilität, Flexibilität und Konfliktfähigkeit zu entwickeln.

Führungstrainings und Teamentwicklung

Herzlich Willkommen auf den Seiten des Mediators, Coachs, Moderators, Beraters und Trainers Michael Hübler.

Für Führungskräfte

Um in einer agil-digitalen Welt gleichzeitig flexibel, stabil und kompetent Führungsverantwortung zu übernehmen, reichen die klassischen Managementinstrumente nicht mehr aus. Vielmehr brauchen Führungskräfte ….

Klare Haltungen

Wer in digital-agilen Kontexten führt, sollte klären, welche Entscheidungen eine Führungskraft zu treffen hat und welche das Team übernimmt. Dazu brauchen effektive Führungskräfte das Vertrauen in die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, einen realistischen Optimismus in Prozesse sowie die Achtsamkeit, sich nicht in hyperagil getroffenen Entscheidungen zu verzetteln. Moderne Führungskräfte lenken indirekt, indem sie Atmosphären gestalten, Rahmenbedingungen abstecken und das Selbstmanagement ihrer Mitarbeiter fördern, anstatt zu bestimmen, wo es lang geht. Dazu hätten sie heutzutage weder die Zeit, noch den Zugriff, wenn wir an virtuelle Teams denken. All das erfordert Geduld und Beharrlichkeit.

Alles Neuro oder was?

Mit Achtsamkeit, Vertrauen und Optimismus alleine gewinnen Führungskräfte freilich keinen Blumenstrauß. Sie sollten sich daher zusätzlich eine gesunde, neurobiologisch fundierte Menschenkenntnis aneignen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und zielgerichtet anzusprechen. Neurobiologisch deshalb, weil herkömmliche Diagnoseverfahren wie das DISG oder die BIG 5 lediglich ein kleines Fenster zu Mitarbeitern öffnen und dabei den ganzen Menschen und das Kreativ-Individuelle dahinter missachten. Genau das jedoch brauchen Teams, um agile Herausforderungen zu 100% schwarmintelligent zu meistern.

Komplexitätsreduktion beginnt mit klarer und ehrlicher Kommunikation

Bei all dem sollten Führungskräfte jenseits hemmender Kommunikations- und Feedbackregeln zu einer klaren, direkten und humorvollen Führung zurückkehren. Denn letztlich findet Führung mit Menschen statt. Und was rettet uns am Ende durch das größte agil-digitale Chaos? Die Tragfähigkeit der Beziehungen, in deren Zentrum offen-ehrliche Gespräche stattfinden.

Es gilt, wieder echter und authentischer in Konflikte zu gehen, Probleme offen anzusprechen und Krisen demokratisch, optimistisch und humorvoll zu meistern, gerade im agitalen Zeitalter.

Das Schlagwort zu dieser alt-neuen Art zu Führen lautet (externer Link) New Work: Menschlich, demokratisch, agil.

Für Personalentwickler, KMUs und Firmenchefs

Als Mediator, Coach, Moderator, Facilitator und langjähriger Konfliktmanagement- und Verhandlungs-Trainer finden Sie in mir den geeigneten Sparringspartner für Ihre Seminare, Großgruppenmoderationen, Teambildungen, Train-the-Trainer-Seminare, Mitarbeiterbefragungsaufarbeitungen oder Organisationsentwicklungen. Als Mediator stehe ich Ihnen insbesondere im Großraum Nürnberg, Fürth und Erlangen zur Verfügung. Auch in Moderationen, in denen unklar ist, ob nicht doch Konflikte auftauchen, können Sie sicher sein, dass ich Sie und Ihre Teams durch aufkommende Unstimmigkeiten klar strukturiert und sicher hindurch geleite.

Detaillierte Informationen und Referenzen finden Sie hier: Trainerprofil_Huebler

Einen schnellen Überblick über meine Leistungen bekommen Sie hier.

Meine Geisteshaltung

Als One-Man-Show gibt es bei mir keine Seminare und keine Beratung von der Stange. Jedes Skript wird individuell angepasst. Jeden Workshop spreche ich individuell mit meinen Kunden ab. In Beratungen zu Ihrer Organisationsentwicklung gebe ich Ihnen die Impulse, die für Sie notwendig sind, ins Tun zu kommen. Mein Maßstab dabei ist die Erhöhung oder Wiederherstellung Ihrer Handlungsfähigkeit als Organisation. Ebenso passgenau gestalte ich meine Seminare, um die Führungs- und Kommunikationskompetenz meiner TeilnehmerInnen mit so viel Wissen wie nötig und so viel Praxiskompetenz wie möglich wertschätzend und nachhaltig zu entwickeln.

Als Trainer, Coach, Mediator und Autor kenne ich die seriöse Seite der Weiterbildung. Als Regisseur zweier Theatergruppen (Klassisch und Improtheater) weiß ich auch, wie effektiv ausprobieren und improvisieren sind – das Prototyping in der Praxis. Anstatt mit Rollenspielen arbeite ich mit klar definierten Szenen. Indem Führungskräfte verschiedene Haltungen testen, wachsen sie über sich hinaus und entdecken ungeahnte (schauspielerische) Fähigkeiten. In komplexen Zeiten kann es nicht schaden, wenn Führungskräfte ihre Wirkung lebendig und authentisch erweitern.

Führung erscheint mir manchmal wie das letzte große Abenteuer im Arbeitsleben. Sollten Sie einen Guide für diesen Dschungel aus Zielkonflikten, agital-demokratischen Abenteuern, Sandwichpositionen, artenvielfältiger Teams oder dem Umgang mit der zunehmenden Arbeitsverdichtung suchen, ich bin tatsächlich buchbar: info(at)m-huebler.de

Das Wahre, Gute und Schöne

Es wäre schön, würden Veränderungen bei der Organisation beginnen. In der Realität beginnen sie jedoch meistens bei den Führungskräften, indem diese eine neue Führungs-, Feedback-, Gesprächs-, Kommunikations- und Konfliktkultur anbahnen, seit Platon „das Schöne“. In diesem Bereich geht es vor allem darum, wie Führungskräfte agieren sollten, um ihre Ziele umzusetzen.

Um zu ergründen, was Führungskräfte konkret tun können, greife ich auf neurobiologische und psychologische Hintergründe zurück, um Führungskräften einen funktionierenden kommunikativen Methodenkoffer an die Hand zu geben. Platon nannte diesen wissenschaftlichen Bereich „das Wahre“.

Nach und nach oder von dort selbst angestoßen, wandern die gelebten Veränderungen in den kulturellen Kanon der Organisation. In meiner Vision sollten sich modern aufgestellte Organisationen an demokratisch-menschlich-agil-digitalen Prinzipien orientieren, um zu wissen, wofür Führungskräfte, Teams sowie die gesamte Organisation sich engagieren. Nach Platon lautet dieser Bereich „das Gute“.