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Erlauber – Ausnahmen von der Regel

Für unseren Perfektionismus werden wir bewundert, für unsere Fehler geliebt. Leider vergaß mein Mitvierziger-Gehirn den Ursprung dieses Zitats. Dennoch könnte es uns in unserem Leistungscocon ein wenig zum Umdenken bewegen.

Diejenigen von uns, die ab und an am Limit sind – oder darüber hinaus – wissen ohnehin, schon aus egoistischen Gründen, dass es gut wäre, einen Gang herunter zu schalten, wenn es in den Ohren klingelt oder der Rücken knarzt. Anstatt sich von Sprüchen wie „Halte durch“ oder „Bloß keinen Fehler machen“ antreiben zu lassen, wäre es gut, sich eine kleine Lücke, ein wenig Luft zum Atmen zu erlauben.

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ohne diese Antreiber würden Sie diesen Text nicht lesen. Denn Antreiber machen uns neugierig und bringen uns zu Höchstleistungen. Soweit so gut. Doch manchmal kippt die Verhältnismäßigkeit um. Manchmal verhindern Antreiber Kreativität oder verengen unser Denken und unseren Blick. Dann verlieren wir uns im perfektionistischen Detail und sind damit beschäftigt, Fehler zu verhindern anstatt Neues zu entdecken.

Der Kontext bestimmt die Erlaubnis

Sich etwas zu erlauben ist jedoch schwieriger als die meisten denken. Sich leichterdings zu sagen „Lass mal fünfe gerade sein“ funktioniert nicht. Nach unserem landläufigen Denken ist die Fünf nunmal nicht gerade. Sie könnte jedoch gerade sein in einem System, in dem mit dem Sprung von der vier auf die fünf etwas Entscheidendes passiert. Wenn wir von einem Ruderboot mit vier Personen sprechen, dass erst durch den fünften, vielleicht den Steuermann vollständig und damit ‚gerade‘ wird, können wir den Spruch akzeptieren. Wir brauchen also den passenden Kontext, der bestimmt, wann eine Erlaubnis für die Ausnahme von der Regel sinnvoll ist.

Ausnahmen von der Regel

Anstatt pauschaler Aussagen wie „Sei fehlertoleranter“ oder „Sag deine Meinung“ macht es folglich mehr Sinn, sich Erlauber im Detail anzusehen. Dazu einige Beispiele, die Sie gerne innerlich auf sich wirken lassen können, um zu testen, ob Sie sich diese Ausnahmen anstatt pauschaler Freibriefe eher erlauben könnten:

Ich erlaube mir, …

… aus Fehlern zu lernen und zu diesen zu stehen.

  • Fehler passieren ohnehin. Warum also nicht daraus lernen und vielleicht sogar als Lernbeispiele herzunehmen? Immerhin sind nicht wenige Erkenntnisse und Erfindungen aus Fehlern entstanden, u.a. Post-its, Weißwürste, die Brezel, Penicilin oder die Entdeckung der Spiegelneuronen.

… eine eigene Meinung zu haben.

  • Vielleicht brauchen Sie, wenn Sie anderen ungern auf die Füße treten, zuerst die Erlaubnis, eine eigene Meinung zu haben. Alles weitere wird sich zeigen.

… die eigene schlechte Laune wahrzunehmen und zuzulassen.

  • Für die Daueroptimisten unter uns: Wir müssen andere ja nicht gleich mit unserer Miesepetrigkeit ‚belasten‘. Vielleicht wäre es jedoch ein taktischer Zwischenschritt, die eigene schlechte Laune überhaupt wahrzunehmen und zu akzeptieren.

… etwas nicht zu verstehen.

  • Für Schnelldenker: Müssen wir alles verstehen? Müssen wir zu allem eine Meinung haben? Sie müssen nicht gleich ‚die Merkel geben‘. Aber sich ab und an zu erlauben, etwas nicht zu verstehen, siehe Columbo, kann sehr entspannend sein.

… andere Meinungen stehen zu lassen.

  • … und andere Meinungen eine begrenzte Zeit zuzulassen und darauf zu vertrauen, dass sich Konflikte leichter lösen lassen, alleine durch das Aushalten anderer Meinungen, ohne sie sofort zu bewerten, könnte vielen Diskussionen die aggressive Spitze nehmen.

Was könnten Sie sich erlauben, um ein wenig egoistischer, sympathischer, achtsamer oder was auch immer zu werden?

Pro und Kontra Achtsamkeitswahn

Heute mache ich mir ein paar Feinde. Aber es geht nicht anders. Yoga, Qigong, Taichi, die ganze Schiene. Wer jemals in einem solchen Kurs war, weiß wahrscheinlich, wie sinnvoll das dort Gelehrte sein kann. Dennoch stellt sich die Frage, inwieweit ich das Gelernte auch umsetze, wenn mich der Alltags-ICE überrollt. Streicheln wir dann schnell den Bart des Weisen, um wieder runterzukommen? Oder versetzen Luftbäume, um uns zu erden? Ich jedenfalls hab sowas noch nie gemacht. Die Vorstellung ist amüsant, inmitten eines Streitgesprächs die Geistesgegenwart zu besitzen und mein Gegenüber zu bitten, gemeinsam den Atem des Universums zu praktizieren. Es würde mit Sicherheit helfen. Und wenn nicht, weiß mein Gesprächspartner wenigstens, dass er mein kleinstes Problem ist. Wenn es nicht klappt, kann ich immer noch den Fliegenden Kranich machen.

Im Ernst: Ich hatte mal einen Feldenkraistrainer, der jede, wirklich jede Übung mit den Worten abschloss:“Und wenn du nicht mehr kannst, dann lass das alles sein. Lass einfach los.“ Und ich ließ los. Aber hallo. War ja auch anstrengend, dieses Zeitlupengedehne. Und zwar nicht nur im, sondern auch außerhalb des Kurses. Das fühlte sich richtig gut an. Der erhobene Mittelfinger sozusagen in kommunikationsfreundlicher Formulierung. Hier hat es funktioniert. Wenn mich ein unangenehmer Zeitgenosse nervt, ist es nunmal leichter mir innerlich zu überlegen, ob ich ihm die Nase brechen sollte bzw. wie ich mit meinen 1,70 da überhaupt rankomme oder ob ich doch lieber lächle, mit tief verinnerlichter Bassstimme omme und mir zuflüstere:“Lass das alles sein.“ Jetzt bloß nicht laut denken. Natürlich könnte ich ihm auch sagen: Ich muss erst mein Chi wecken. Wecke du auch deines. Blödsinn. Obwohl? Warum nicht?

Also gut: Wer es ausprobieren will. Ab jetzt innerlich mitbildern. In den Bärenstand, Arme und Hände nach unten geöffnet leicht nach vorne strecken und nun mit dem Körper langsam auf und ab pumpen. Empfehlen kann ich es nicht. Vielleicht den Sonnengruß? Wie ein Regenbogen schwingen? Die Wolken teilen? Den Affen abwehren? Ein Boot rudern? Nein, auch das nicht. Den Mond anblicken? Mit der Handkante das Chi schieben? Definitiv nicht!

Ist der Gesundheitswahn explodiert? Bei all den Angeboten? Der Zeitdruck im Arbeitsleben nimmt ja auch stetig zu. Was bleibt uns übrig, als sich nach einem stressigen Arbeitstag mit ASMR-Videos das große Kribbeln erst auf die Ohren und dann durch den Körper zu ziehen. Autonomous Sensory Meridian Response. Während Up-to-date-Gestresste sich andere Menschen über Kopfhörer das Rauschen des Kämmens, Bügelns und Zusammenfaltens von Hemden reinziehen, gehe ich Stehengebliebener in den Wald und höre mir das Zwitschern von Vögeln an. Wie uncool und weit jenseits der Nice-Grenze.

Business-Pilates wäre noch eine Alternative? Power-, Lach- oder Kinderyoga. Wahrscheinlich kennen sich manche Westler so gut mit Yoga aus, dass sie extra nach Indien reisen, um den Eingeborenen dort, das darf man glaube ich wieder sagen, zu erklären, wie man das richtig macht. Nicht nur so aus dem Bauch heraus.

Was war eigentlich zuerst da? Der Stress? Oder der Yogakurs?

Ich persönlich kenne mich mehr mit Atmen aus. Und ich weiß, dass ich jedesmal beim Andante einer Sinfonie spürbar aufatme. Wenn du keine Lust mehr hast, lass einfach los.

Ich weiß auch, dass ich mit einer tiefenverspannten Körperhaltung keine großen Sprünge hinbekomme. Von geistigen Höhenflügen ganz zu schweigen. Und ich weiß, dass es unfair ist, anderen Leuten ihre Probleme wegzunehmen. Lass einfach los, erst recht wenn es schwer fällt. Rauchern zum Beispiel. Ist das mein Problem, dass die früher sterben? Sind doch ansonsten nette Menschen, mit Problemen halt. Aber die haben andere auch. Alleinerziehende. Eltern sowieso. Greise. Die gestresste Generation Y. Am Ende noch verwöhntes Einzelkind. Informationsjunkies. Bulimie-Studies. Die Bundeswehr. Die katholische Kirche. Ökofaschisten. Wenn jetzt jemand auf Rechtsradikale wartet: Nein, Nazis sprengen diese Liste. Da bin ich doch froh, als leistungsverweigernder Zweitgeborener, Nähephobiker und Freiheitsfanatiker meine ganz eigenen Probleme zu haben. Die gehen schließlich nur mich was an. Da trifft es sich gut, dass ich gelernt habe, wie man richtig atmet. Atmen ist mein Power-Yoga. Atmen funktioniert auch im Umgang mit Idioten.

Achtsamkeit

Das amerikanische Versicherungsunternehmen Aetna führte 2010 regelmäßige Achtsamkeitstrainings für seine Mitarbeiter/innen ein. Das Ergebnis: Mitarbeiter/innen, die regelmäßig Achtsamkeitsübungen absolvieren, erhöhen ihre Produktivität um 62 Minuten pro Tag und werden seltener krank mit einem Produktivitätsgewinn von 3000 Dollar pro Person und Jahr.
Die Psychologen Killingsworth und Gilbert führten 2010 ein Experiment durch, indem sie Probanden regelmäßig mittels einer App anfunkten, um sich nach ihrer aktuellen Tätigkeit zu erkundigen, ob sie während des Tuns an etwas anderes denken und für wie glücklich sie sich einschätzen.

Das Ergebnis:
In 47% der abgefragten Momente wich das Tun vom Denken ab. Je höher die persönliche Abweichung war, desto unglücklicher schätzten sich die Probanden ein. Je höher die Achtsamkeit, nach Kabat-Zinn „dem Augenblick bewusst Aufmerksamkeit zu schenken“, desto höher das persönliche Glücksempfinden.

In Untersuchungen an meditierenden Menschen (u.a. von Richard Davidson und Britta Hölzel) stellte sich heraus, dass regelmäßig meditierende Menschen, z.B. Mönche, eine 30 mal höhere Aktivität von Gammastrahlen im Gehirn besitzen. Dadurch nimmt die graue Masse zum Aufbau neuer Strukturen und Netzwerke im Hippocampus zu, die graue Masse in der Amygdala nimmt ab. Meditierende sind damit weniger schnell gestresst, kreativer und schneller im Denken und Erfassen komplexer Zusammenhänge.

Literatur:
Sebastian Purps-Pardigol: Führen mit Hirn
Jon Kabat-Zinn: Gesundheit durch Meditation

Mediativ, Provokant, Agil mit einer prise Neuro

Mit mediativem Führen Veränderungsprozesse begleiten

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite wird der Druck durch Kunden und den globalen Konkurrenzkampf über die arbeitsüberlasteten und ungeduldigen Mitarbeiter an sie herangetragen. Von der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich oftmals nicht so schnell verändern können, wie es wünschenswert und notwendig wäre. Führungskräfte befinden sich damit automatisch in einer vermittelnden, mediativen Rolle im System.

Der mediative Führungsansatz (Seminar-Agenda) bündelt die zentralen Elemente achtsamer, agiler, provokanter und neurobiologischer Führungsansätze zu einem umfassenden Gesamtkonzept. In Zeiten großer Veränderungen sind sowohl klare, kraftvolle Haltungen nötig, als auch die Achtsamkeit, mit Ruhe und Geduld zum passenden Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, der Humor, in Krisenzeiten die Mitarbeiter bei Laune zu halten und die richtigen Worte zu finden, die Fähigkeit, Informationen gezielt durch die Organisation zu steuern, Teams gleichzeitig stabil und agil aufzustellen sowie langfristig Mitarbeiter und Teams mit Hilfe mediativer Haltungen und gezielt eingesetzter Moderationstools zu mehr Verantwortung und Selbstmanagement anzuleiten.

Provokantes Führen: Komplexitätsreduktion beginnt und endet mit Beziehungsarbeit!

In meinen Führungstrainings lerne ich eine Vielzahl an Führungskräften kennen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, achtsam, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll und lebendig. In einigen dieser (nicht nur) jungen Führungskräfte blitzt auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe, seit Januar 2019 in der zweiten, aktualisierten Fassung. Humorvoll zu führen ist sozusagen die Championsleague unter den Führungstrainings.

Weg mit zu vielen Gesprächsregeln – her mit der Ehrlichkeit!

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Wir wurden in den letzten 30 Jahren mit Gesprächsregeln, Dos, Donts und Überpsychologisierung so überfrachtet, dass kaum noch jemand weiß, was er wie sagen sollte oder darf. Weg damit! Viel wichtiger als ‚Was ich sage‘ ist ‚Wie ich es sage‘. Wer machte nicht schon die Erfahrung einer toxischen Ich-Botschaft nach Lehrbuch, während ein herzliches „Du Idiot“ äußerst liebevoll wirken kann?

Digitalisierung und Agilität als Treiber

Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern pflegen, um eine Resilienz-Pufferzone für Krisen und Unklarheiten aufzubauen. Nicht umsonst kommt kaum eine Veranstaltung zum Thema Digitalisierung und Agilität ohne das Wörtchen Menschlichkeit aus.

Konzepte zur Vereinbarung von Agilität, Digitalisierung und Menschlichkeit in Teams und Organisationen, insbesondere für Nicht-ITler und agilitätsferne Unternehmen geeignet, finden in Sie in meinem Buch „New Work: Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link).
60% der Führungsarbeit betrifft Konflikte

Zur Provokation gehört dazu, Streit nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern aktiv für Klärungen einzusetzen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen nicht nur krank, sondern führen auch zum berühmten „Wie gewonnen, so zerronnen“, sobald der Mitarbeiter das Büro seiner Führungskraft verlässt.

Klärungen statt Konflikte

Dabei könnte streiten so produktiv sein, wenn sich die Beteiligten für etwas einsetzen, das ihnen wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite und der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit demokratischen Befugnissen und Vertrauen auf beiden Seiten.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Masken und Erwünschtheiten?