Archiv der Kategorie: Geschichten

Geschichten transportieren Weisheiten. Sie transportieren Emotionen. Auch wenn die Orte und Bilder variieren, bleiben die Handlungen dieselben. Es geht immer um Menschen, die vor einer Herausforderung stehen. Der Herausforderung des (Berufs-) Alltags. Der Flut an Informationen. Dem Umgang mit unangenehmen Kollegen. Und immer der Weiterentwicklung eines Helden.

Der Sog

Flow-Erleben

Es ist wie ein Sog, der mich hineinzieht. Vor dem ich mich kaum retten kann. Immer wenn ich einen Fuß vor die Tür meines Büros setze, trete ich ein in eine gänzlich andere Welt.

Vor einigen Jahren machte ich Urlaub in der Schweiz. Dort gilt es als Volkssport, sich in großen Flüssen treiben zu lassen. Doch als ich es eines Tages den Einheimischen gleichtun wollte, saß am Ufer ein Berner und fragte mehr rhetorisch als neugierig: „Das ist wohl dein erstes mal, oder?“ Meine Körperhaltung hatte bereits alles verraten, was in diesem Moment wichtig war. Ich nickte. Dies gab ihm Anlass genug, mir zu erklären, wie ich mich im Falle eines Strudels, eines Sogs nach unten, verhalten sollte: „Kämpfe nicht dagegen an. Lass dich einfach nach unten ziehen. Und stoße dich dann, am Flussboden angekommen, zur Seite ab. Wenn du ein guter Schwimmer bist, kannst du in der Mitte schwimmen. Dort, wo der Strom am stärksten ist. Wenn nicht: Halte dich am Rand.“

Sobald ich einen weiteren Schritt vor die Tür setze, bleib mir nichts anderes übrig, als mit meinen Kollegen und Kolleginnen mit zu schwimmen. Ein Widerstand wäre möglich, aber wahnsinnig anstrengend. Ich würde an jedem, der schneller ist als ich anecken und böse Blicke auf mich ziehen. Mit der Geschwindigkeit der Masse mitzuhalten, ist auch anstrengend. Doch die Energie, die ich brauche, um mich dagegen zu wehren, erscheint mir um ein Vielfaches höher.

Manchmal träume ich davon, mich mit einer Djembe an den Rand zu setzen. Ich würde den Trommel-Takt immer wieder variieren. Ich würde mal schnell und mal langsam trommeln und beobachten, wie sich dabei die Laufgeschwindigkeit, Haltung und Mimik dieser rastlosen Menschen verändert.

Sich nach unten ziehen zu lassen und dann zur Seite abstoßen. Heißt das nicht: Einen Zustand von innen heraus verändern? Den richtigen Moment dazu abwarten? Den richtigen Moment für die eigene Veränderung. Den richtigen Moment für die Veränderung anderer. Wenn alle im Strom schwimmen, ist es unmöglich, etwas anderes zu tun. In Zeiten der Ruhe gibt es eine Chance zum umdenken. Doch ohne Verbündete erscheint dies unmöglich.

Ich bin damals in den Fluss gesprungen. Und ich bin kein guter Schwimmer. Also hielt ich mich am Rand. Ich kam in keinen Strudel, keinen Malstrom, der mich auf den Flussgrund beförderte. Die Geschwindigkeit am Rand war dennoch stark genug, um ein euphorisches Geschwindigkeitsgefühl aufkommen zu lassen. Sich so im Fluss treiben zu lassen, übt einen großen Reiz aus. Du wirst mit wenig Mühe eine enorme Strecke vorangetrieben. Doch nach einigen Minuten spürst du die Kälte des Flusses. Deine Muskeln müssen arbeiten, um nicht unterzugehen. Und sie müssen noch mehr kämpfen, um den Ausstieg zu erreichen. Sie müssen gegensteuern. Und das ist die schwerste Übung.

Ich habe damals dank dem namenlosen Berner den Ausstieg geschafft. Ich hatte Angst. Aber auch genauso viel Vertrauen. Und ich würde es wieder tun. Auch heute noch springe ich im Sommer gerne in Flüsse. Ich genieße es, mich treiben zu lassen. Mein Ich aufzulösen im Strom der Masse. Doch ich lasse mich niemals unbewusst hetzen. Ich springe niemals in einen Fluss, wenn ich nicht weiß, ob ich den Ausstieg schaffe.

Provokant-Agiles Führen und Neuroleadership

Provokant-Agiles Führen – Komplexität meistern mit Klarheit, Menschlichkeit, Flexibilität und Humor
Wie soll Führung in der Zukunft aussehen?

Wollen Sie weiterhin am Modell

„Wir setzen uns Jahresziele, von denen jeder weiß, dass sie weder motivierend sind, noch erreicht werden“

festhalten? Oder suchen Sie nach etwas Neuem?

Wir brauchen wieder mehr ehrliche Beziehungsarbeit!

In den letzten zehn Jahren durfte ich eine Vielzahl Führungskräfte kennen lernen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll  und lebendig. In einigen dieser jungen Führungskräfte blitzte auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe.

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir Beziehungen pflegen, um das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aufrecht zu erhalten.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite oder der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

Oktober 2018 kommt zudem die Vorsetzung zu meinem Buch „Provokant, authentisch, agil“ zum Thema „Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link) heraus, in dem es um das systemische Rahmenkonzept und die Etablierung demokratisch-agiler New Work-Konzepte in Organisationen geht.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit mehr demokratischen Befugnissen und mehr Vertrauen auf beiden Seiten.

Zu wenig Streit macht krank – falsch zu streiten ebenso!

Zur Provokation gehört dazu, einen Streit in Kauf zu nehmen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen jedoch ebenso krank wie einem Streit aus dem Weg zu gehen.

Streiten bedeutet allerdings auch, sich für etwas einzusetzen, das mir wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Erwünschtheiten?

Das Wahre, Gute und Schöne

Es wäre schön, würden Veränderungen bei der Organisation beginnen. In der Realität beginnen sie jedoch meistens bei den Führungskräften, indem diese eine neue Führungs-, Feedback-, Gesprächs-, Kommunikations- und Konfliktkultur anbahnen, seit Platon „das Schöne“. In diesem Bereich geht es vor allem darum, wie Führungskräfte agieren sollten, um ihre Ziele umzusetzen.

Um zu ergründen, was Führungskräfte konkret tun können, greife ich auf neurobiologische und psychologische Hintergründe zurück, um Führungskräften einen funktionierenden kommunikativen Methodenkoffer an die Hand zu geben. Platon nannte diesen wissenschaftlichen Bereich „das Wahre“.

Nach und nach oder von dort selbst angestoßen, wandern die gelebten Veränderungen in den kulturellen Kanon der Organisation. In meiner Vision sollten sich modern aufgestellte Organisationen an demokratisch-menschlich-agil-digitalen Prinzipien orientieren, um zu wissen, wofür Führungskräfte, Teams sowie die gesamte Organisation sich engagieren. Nach Platon lautet dieser Bereich „das Gute“.