Archiv der Kategorie: Geschichten

Geschichten transportieren Weisheiten. Sie transportieren Emotionen. Auch wenn die Orte und Bilder variieren, bleiben die Handlungen dieselben. Es geht immer um Menschen, die vor einer Herausforderung stehen. Der Herausforderung des (Berufs-) Alltags. Der Flut an Informationen. Dem Umgang mit unangenehmen Kollegen. Und immer der Weiterentwicklung eines Helden.

Der Sog

Flow-Erleben

Es ist wie ein Sog, der mich hineinzieht. Vor dem ich mich kaum retten kann. Immer wenn ich einen Fuß vor die Tür meines Büros setze, trete ich ein in eine gänzlich andere Welt.

Vor einigen Jahren machte ich Urlaub in der Schweiz. Dort gilt es als Volkssport, sich in großen Flüssen treiben zu lassen. Doch als ich es eines Tages den Einheimischen gleichtun wollte, saß am Ufer ein Berner und fragte mehr rhetorisch als neugierig: „Das ist wohl dein erstes mal, oder?“ Meine Körperhaltung hatte bereits alles verraten, was in diesem Moment wichtig war. Ich nickte. Dies gab ihm Anlass genug, mir zu erklären, wie ich mich im Falle eines Strudels, eines Sogs nach unten, verhalten sollte: „Kämpfe nicht dagegen an. Lass dich einfach nach unten ziehen. Und stoße dich dann, am Flussboden angekommen, zur Seite ab. Wenn du ein guter Schwimmer bist, kannst du in der Mitte schwimmen. Dort, wo der Strom am stärksten ist. Wenn nicht: Halte dich am Rand.“

Sobald ich einen weiteren Schritt vor die Tür setze, bleib mir nichts anderes übrig, als mit meinen Kollegen und Kolleginnen mit zu schwimmen. Ein Widerstand wäre möglich, aber wahnsinnig anstrengend. Ich würde an jedem, der schneller ist als ich anecken und böse Blicke auf mich ziehen. Mit der Geschwindigkeit der Masse mitzuhalten, ist auch anstrengend. Doch die Energie, die ich brauche, um mich dagegen zu wehren, erscheint mir um ein Vielfaches höher.

Manchmal träume ich davon, mich mit einer Djembe an den Rand zu setzen. Ich würde den Trommel-Takt immer wieder variieren. Ich würde mal schnell und mal langsam trommeln und beobachten, wie sich dabei die Laufgeschwindigkeit, Haltung und Mimik dieser rastlosen Menschen verändert.

Sich nach unten ziehen zu lassen und dann zur Seite abstoßen. Heißt das nicht: Einen Zustand von innen heraus verändern? Den richtigen Moment dazu abwarten? Den richtigen Moment für die eigene Veränderung. Den richtigen Moment für die Veränderung anderer. Wenn alle im Strom schwimmen, ist es unmöglich, etwas anderes zu tun. In Zeiten der Ruhe gibt es eine Chance zum umdenken. Doch ohne Verbündete erscheint dies unmöglich.

Ich bin damals in den Fluss gesprungen. Und ich bin kein guter Schwimmer. Also hielt ich mich am Rand. Ich kam in keinen Strudel, keinen Malstrom, der mich auf den Flussgrund beförderte. Die Geschwindigkeit am Rand war dennoch stark genug, um ein euphorisches Geschwindigkeitsgefühl aufkommen zu lassen. Sich so im Fluss treiben zu lassen, übt einen großen Reiz aus. Du wirst mit wenig Mühe eine enorme Strecke vorangetrieben. Doch nach einigen Minuten spürst du die Kälte des Flusses. Deine Muskeln müssen arbeiten, um nicht unterzugehen. Und sie müssen noch mehr kämpfen, um den Ausstieg zu erreichen. Sie müssen gegensteuern. Und das ist die schwerste Übung.

Ich habe damals dank dem namenlosen Berner den Ausstieg geschafft. Ich hatte Angst. Aber auch genauso viel Vertrauen. Und ich würde es wieder tun. Auch heute noch springe ich im Sommer gerne in Flüsse. Ich genieße es, mich treiben zu lassen. Mein Ich aufzulösen im Strom der Masse. Doch ich lasse mich niemals unbewusst hetzen. Ich springe niemals in einen Fluss, wenn ich nicht weiß, ob ich den Ausstieg schaffe.

Mediativ, Provokant, Agil mit einer prise Neuro

Mit mediativem Führen Veränderungsprozesse begleiten

Führungskräfte stehen heutzutage zwischen allen Stühlen. Von der einen Seite wird der Druck durch Kunden und den globalen Konkurrenzkampf über die arbeitsüberlasteten und ungeduldigen Mitarbeiter an sie herangetragen. Von der anderen Seite stoßen sie auf Systemstrukturen, die sich oftmals nicht so schnell verändern können, wie es wünschenswert und notwendig wäre. Führungskräfte befinden sich damit automatisch in einer vermittelnden, mediativen Rolle im System.

Der mediative Führungsansatz (Seminar-Agenda) bündelt die zentralen Elemente achtsamer, agiler, provokanter und neurobiologischer Führungsansätze zu einem umfassenden Gesamtkonzept. In Zeiten großer Veränderungen sind sowohl klare, kraftvolle Haltungen nötig, als auch die Achtsamkeit, mit Ruhe und Geduld zum passenden Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen zu treffen, der Humor, in Krisenzeiten die Mitarbeiter bei Laune zu halten und die richtigen Worte zu finden, die Fähigkeit, Informationen gezielt durch die Organisation zu steuern, Teams gleichzeitig stabil und agil aufzustellen sowie langfristig Mitarbeiter und Teams mit Hilfe mediativer Haltungen und gezielt eingesetzter Moderationstools zu mehr Verantwortung und Selbstmanagement anzuleiten.

Provokantes Führen: Komplexitätsreduktion beginnt und endet mit Beziehungsarbeit!

In meinen Führungstrainings lerne ich eine Vielzahl an Führungskräften kennen, die eine Sehnsucht nach einfachen Führungsprinzipien und -stilen haben. Einfach im Sinne von: Direkt, achtsam, authentisch, mutig, offensiv, ehrlich, menschlich, humorvoll und lebendig. In einigen dieser (nicht nur) jungen Führungskräfte blitzt auch ein provokanter Schalk in den Augen auf. Ohne Handbremse und Betriebsrat im Hinterkopf. Diese Sehnsucht brachte mich auf das Konzept „Provokante Führung“, das ich in meinem Buch (externer Link) „Provokantes Führen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter aus der Reserve locken“ beschreibe, seit Januar 2019 in der zweiten, aktualisierten Fassung.

Weg mit zu vielen Gesprächsregeln – her mit der Ehrlichkeit!

Dieses Konzept eines authentischen Beziehungsmanagements betrachte ich als zentralen Kern agiler Führung. Wir wurden in den letzten 30 Jahren mit Gesprächsregeln, Dos, Donts und Überpsychologisierung so überfrachtet, dass kaum noch jemand weiß, was er wie sagen sollte oder darf. Weg damit! Viel wichtiger als ‚Was ich sage‘ ist ‚Wie ich es sage‘. Wer machte nicht schon die Erfahrung einer toxischen Ich-Botschaft nach Lehrbuch, während ein herzliches „Du Idiot“ äußerst liebevoll wirken kann?

Digitalisierung und Agilität als Treiber

Je virtueller wir werden, desto bewusster, klarer, direkter und menschlicher sollten wir die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern pflegen, um eine Resilienz-Pufferzone für Krisen und Unklarheiten aufzubauen. Nicht umsonst kommt kaum eine Veranstaltung zum Thema Digitalisierung und Agilität ohne das Wörtchen Menschlichkeit aus.

Konzepte zur Vereinbarung von Agilität, Digitalisierung und Menschlichkeit in Teams und Organisationen, insbesondere für Nicht-ITler und agilitätsferne Unternehmen geeignet, finden Sie in meinem Buch „New Work: Menschlich – demokratisch – agil“ (externer Link) heraus, in dem es um das systemische Rahmenkonzept und die Etablierung demokratisch-agiler New Work-Konzepte in Organisationen geht.
60% der Führungsarbeit betrifft Konflikte

Zur Provokation gehört dazu, Streit nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern aktiv für Klärungen einzusetzen. Die übliche Lesart von Streit lautet: Ich habe recht und du nicht. Ich bestimme, du hast zu gehorchen. Wenn Führungskräfte in Mitarbeiterjahres(krampf)gesprächen Ziele vorgeben, die der Mitarbeiter umzusetzen hat, auch wenn er anderer Meinung ist, ist dies ein Zeichen für einen herkömmlichen Streit. Diese traditionellen Kämpfe machen nicht nur krank, sondern führen auch zum berühmten „Wie gewonnen, so zerronnen“, sobald der Mitarbeiter das Büro seiner Führungskraft verlässt.

Klärungen statt Konflikte

Dabei könnte streiten so produktiv sein, wenn sich die Beteiligten für etwas einsetzen, das ihnen wichtig ist. Ich investiere Zeit und Energie in ein Projekt, das mir etwas bedeutet. Ich setze mich ehrlich mit anderen Sichtweisen auseinander, ohne Maske, ohne Visier. Ich gehe in Widerstand, sollte mein Gegenüber aus meiner Sicht einen falschen Weg einschlagen. Ich erfreue mich an der lebendigen Auseinandersetzung mit anderen Meinungen und Werten. Verbunden mit der Vision, dass am Ende nicht der hierarchisch höher Stehende gewinnt, sondern die beste Idee, die von allen gemeinsam umgesetzt wird.

Streit hält uns lebendig – Kooperationen machen uns erfolgreich.

Jeder hat berechtigte Ziele und Ansichten. Erkenntnisse werden miteinander abgeglichen, um am Ende zu einem bestmöglichen Ergebnis für sich, für das Team und die Organisation zu kommen. Letztlich gilt: Was der Organisation zugute kommt, kommt auch mir zugute, erhält meinen Arbeitsplatz und zahlt mein Gehalt.

Neuroleadership

Ergänzt werden meine Konzepte „Provokantes Führen“ (Seminarbeschreibung Provokantes Führen) und „Agiles Leadership“ (Seminarbeschreibung Agiles Führen oder als Vortrag: Agiles Führen) durch Erkenntnisse aus dem Neuroleadership.

Auf meiner Youtube-Seite und der Seite meines Verlags finden Sie spannende Interviews rund um die Themen Provokantes Führen, Agiles Führen und Neuroleadership.

All diese Konzepte verfolgen das Ziel, stabiler und flexibler mit Komplexität und „besonderen“ Mitarbeitern umzugehen. Dazu braucht es die Selbststeuerungskompetenz der Mitarbeiter, und dazu wiederum ein transparent-authentisches Beziehungsmanagement mit demokratischen Befugnissen und Vertrauen auf beiden Seiten.

Sind Sie bereit für einen Paradigmen-Wechsel jenseits sozialer Masken und Erwünschtheiten?

Das Wahre, Gute und Schöne

Es wäre schön, würden Veränderungen bei der Organisation beginnen. In der Realität beginnen sie jedoch meistens bei den Führungskräften, indem diese eine neue Führungs-, Feedback-, Gesprächs-, Kommunikations- und Konfliktkultur anbahnen, seit Platon „das Schöne“. In diesem Bereich geht es vor allem darum, wie Führungskräfte agieren sollten, um ihre Ziele umzusetzen.

Um zu ergründen, was Führungskräfte konkret tun können, greife ich auf neurobiologische und psychologische Hintergründe zurück, um Führungskräften einen funktionierenden kommunikativen Methodenkoffer an die Hand zu geben. Platon nannte diesen wissenschaftlichen Bereich „das Wahre“.

Nach und nach oder von dort selbst angestoßen, wandern die gelebten Veränderungen in den kulturellen Kanon der Organisation. In meiner Vision sollten sich modern aufgestellte Organisationen an demokratisch-menschlich-agil-digitalen Prinzipien orientieren, um zu wissen, wofür Führungskräfte, Teams sowie die gesamte Organisation sich engagieren. Nach Platon lautet dieser Bereich „das Gute“.