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Führungskräfte als Krisenmanager

Die Ereignisse haben sich in den letzten Wochen überschlagen. Für mich ebenso wie für viele meiner Kunden. Corona stellt offensichtlich alles auf den Kopf.

Die Uhren scheinen aktuell schneller zu ticken als sonst. Manche Bildungsanbieter stellen schnellstens auf E-Learning um. Mitarbeiter gehen in Homeoffice. Führungskräfte lernen im Schnellverfahren und Learning-by-doing, per Distanz zu führen.

Vor einem Monat kam mein aktuelles Buch bei Springer Gabler „Die Führungskraft als Mediator“ (externer Link) heraus. Immer noch aktuell, nur: Wer hat aktuell Zeit für ein ganze Buch?

Aus diesem Gedanken heraus entstand das nun vorliegende E-Book (externer Link), geschrieben in einer Art Fieberwahn in der letzten Woche: Die Führungskraft als Krisenmanager. Ausgehend von der Corona-Krise bietet es eine Handreichung auf guten 50 Seiten, wie Führungskräfte in Krisen ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit bieten können, um gemeinsam einen Weg aus der Krise zu finden. Wie immer bei mir mit einer Menge praxiserprobter Tools, die sofort anwendbar sind.

Kommunikationsregeln für schwarmintelligente Diskussionen

22. März, zweiter Tag meines Bunkertagebuchs. Ich habe gestern ein Tagebuch auf Facebook begonnen, indem ich nur Fragen stelle, die irgendetwas mit Corona zu tun haben. Meine Mitdiskutanten wurden ebenso dazu aufgerufen, nicht wirklich zu diskutieren, sondern sich durch die Fragen der anderen anregen zu lassen, sich eigene Fragen zu stellen. Ziel war und ist es, die gegenseitigen Vorwürfe aus dem Austausch zu lassen. Nachdem ich heute andernorts diverse giftige Pro-Contra-Debatten verfolgte, wurde ich darin bestätigt, dass dieser Weg der bessere ist, um sich gegenseitig anzunähern und zu begegnen.

Als Mediator könnte ich mich freuen. Vielleicht habe ich ja nach der Krise ausgesorgt. Muss aber auch nicht sein.

Es ist mir jedenfalls ein Bedürfnis, an dieser Stelle zu klären, wie wir gut miteinander umgehen können (insbesondere im Netz), um schwarmintelligente Diskussionen zu führen und warum wir gerade mal wieder in ein Herdendenken abrutschen:

Schwarm statt Herde

Sobald Menschen dazu gezwungen werden, sich eine Meinung zu bilden, bei der es nur Schwarz oder Weiß gibt, entsteht eine Herde und Gegenherde. Gerade entwickeln sich besorgniserregende Strukturen, die sich immer herausbilden, wenn zwei Lager aufeinander prallen. Was vor Jahren bei Stuttgart 21 passierte (oder bei Trump vs. Clinton, Brexit, …), passiert nun bei Corona, mit dem Unterschied, dass hiervon wirklich jede/r betroffen ist. Dies lässt sich verhindern, indem die Menschen von Ja-Nein-Diskussionen wegkommen und akzeptieren, dass wir alle Recht haben könnten bzw. niemand weiß, was in ein paar Monaten passiert. Wir orientieren uns an Wissenschaftlern, die jedoch ebenso sagen: Ich lerne jeden Tag dazu.

Auch die Wahrnehmung einer Meinungsbildung als Prozess ist sinnvoll: Erst kommt der von Neugier geprägte Suchprozess, dann das analytische Abwägen, dann eine entschlossene Entscheidung und schließlich das tatkräftige Handeln. Es gibt derzeit die Meinung, dass wir in der Corona-Krise schnell handeln müssen. Das mag sein, hindert jedoch private Menschen nicht daran, aus der Quarantäne heraus ihren eigenen Suchprozess zu starten und diesen mit anderen zu diskutieren. Was wirklich richtig und was falsch gewesen sein wird, weiß niemand. Wenn sich Menschen gemeinsam auf einen prozesshaften Weg machen und die Meinungen anderer als vorübergehend akzeptieren ist bereits viel geschehen. Ich kann die Quarantäneregeln befolgen und dennoch skeptisch sein. Das geht. Schwärme tauschen sich aus über den besten Weg. Herden kämpfen gegeneinander. Wir haben die Wahl, wofür wir uns entscheiden wollen.

Fragen statt Meinungen

Mein Fragenprojekt zeigt mir, dass in einer solch aufgeladenen Stimmung selbst gute Freunde heftig aneinander geraten. Menschen, von denen ich weiß, dass sie ansonsten besonnen sind und sich nicht wirklich zum Kriegstreiber eignen. Ich mache mir gerade große Sorgen um uns. Weniger um das Virus, sondern um unseren Umgang miteinander. Es macht mich traurig, dass wir uns gegenseitig vorwerfen, wer es nicht verstanden hat. Es macht mir Angst, wie leicht dadurch Freundschaften gefährdet werden. Menschen, die sich zuvor liebten, brüllen sich viral an. Und das bereits an Tag Zwei des vielleicht noch kommenden Lagerkollers. Vielleicht lassen sich Diskussion nicht in Gänze fragend gestalten. Aber es kann schon helfen, wenn jedes Posting mit einer Frage beendet wird. Im Sinne von: Wie seht ihr das?

Ängste statt Wahrheiten

Wir haben alle Angst. Vor dem Virus, dem Zusammenbruch unseres Gesundheitssystems, dem wirtschaftlichen Ruin, der Komplettüberwachung, usw. Einigen uns unsere Ängste? Oder trennen sie uns? Wie gehen wir mit unseren Ängsten um? Machen Sie uns wütend? Oder unsicher? Es ist wichtig, anderen über seine Ängste und Unsicherheiten zu erzählen. Das macht Diskussionen weicher und lässt Begegnungen zu. Ein jüdisch-amerikanisches Sprichwort lautet: Be a Mensch. Menschen haben nicht nur Meinungen, sondern auch Gefühle. Im Grunde sind wir alle eins. Wir sind alle Menschen. Erkennen wir also den Menschen in uns und im anderen.

Wer mehr über das Fragenprojekt erfahren will, darf mich gerne kontaktieren. Nachdem die Fragen bereits am ersten Tag auf Facebook explodierten, werden wir auf eine geschützte und geordnete Plattform umziehen und uns dort weiter auszutauschen. Die Ziele des weiteren Austauschs entstehen im schwarmintelligenten Prozess. Worum es gehen könnte, zeichnet sich jedoch bereits ab:

  • Wie gehe ich mit der Krise um?
  • In welcher Gesellschaft will ich in Zukunft leben?
  • Welche Chancen ergeben sich durch / nach Corona?

Führung auf Distanz

Das Corona-Virus hat Deutschland im Griff. Und vermutlich wird uns das Virus nicht nur ein paar Wochen, sondern Monate, vielleicht sogar Jahre begleiten. Zur Eindämmung des Risikos der Ansteckungsgefahr wird Mitarbeitern empfohlen, sofern möglich, im Homeoffice zu arbeiten. Ein Thema, mit dem ich als Trainer seit gut zwei Jahren, u.a. aufgrund der Einführung der eAkte unterwegs bin und Organisationen jeglicher Couleur berate. Ein Thema, das vermeintlich einfach ist – die Technik hätten wir – und das dann doch nicht so leicht umzusetzen ist.

Letztes Jahr kam dazu von mir auf bookboon.com ein eBook (Achtung! Externer Link!) heraus, das die wesentlichen Aspekte zusammenfasst.

Dabei geht es um folgende zentrale Fragen und Antworten einer Führung auf Distanz:

1. Passen mobile Arbeitsplätze zu unserem Unternehmen, unserer Abteilung, unseren Teams und den Aufgaben des Mitarbeiters?

Ob virtuelle Arbeitsplätze zu Ihnen oder Ihren Teams passen, hängt davon ab, wie abhängig die Mitarbeiter voneinander mit ihren Aufgaben sind. Ein Team das gemeinsam kreative Ideen entwickelt wird sich schwerer tun, wenn sie losgelöst voneinander arbeiten. Ein Mitarbeiter, der sich am Montagmorgen klar abgrenzbare Aufgaben abholt hat es dagegen leichter.

2. Welche typischen Probleme ergeben sich durch eine Führung auf Distanz?

  1. Identifikation mit dem Unternehmen
  2. Bindung zum Team und der Umgang mit Unklarheiten und Konflikten
  3. Nicht vorhandene/bekannte Netzwerke
  4. Einsamkeit
  5. Unklare Strukturen und Organisation
  6. Fairness in der Aufgabenverteilung
  7. Nicht funktionierende oder unpassend angewandte Technik

3. Wie sollten wir virtuell kommunizieren?

Schwierigkeit der Themen: Grundsätzlich werden synchrone (Video- und Telefonkonferenzen, Chats) und asynchrone (E-Mails, Lernvideos, Online-Kalender, Wikis, Weblogs) Kommunikationsmedien unterschieden. Auf asynchrone Medien kann ich zugreifen, wann ich will. Sie dienen in erster Linie dem Austausch von Informationen. Wird es diskussionsbedürftiger oder konfliktanfälliger, brauche ich eine synchrone Kommunikation.

Abspeicherung der Informationen: Brauche ich Informationen nicht nur jetzt, sondern auch in nächster Zeit, ist es sinnvoll, asynchroner zu arbeiten.

Trennung von synchroner und asynchroner Kommunikation: Sofern es geht, sollten die beiden Kommunikationsarten getrennt bleiben. Es ist wenig sinnvoll, eine Videokonferenz einzuberufen, bei der die Mitarbeiter aus nah und fern erst einmal über bestimmte Fakten informiert werden, während manche die Fakten bereits kennen und sich fragen, was sie die nächste halbe Stunde tun sollen. Dies geht eleganter per Vorab-Email.

Synchrone Medien als Bindungstool: Während mit asynchronen Medien Informationen zeitsparend vermittelt werden, sind synchrone Medien ideal, um Bindungen zu vertiefen.

4. Welche Möglichkeiten gibt es, mobile Arbeitsplätze im Unternehmen einzuführen?

Es gibt ganz unterschiedliche Ansätze, mobile Arbeitsplätze im Unternehmen einzuführen. Zwei Beispiele:

  • Manche Unternehmen beschließen, nach und nach allen Mitarbeitern einen Heimarbeitsplatz zu genehmigen – auch den Führungskräften – und ziehen dies im Rahmen eines mehrjährigen Projektes durch. In einem Pilotprojekt gehen einige Führungskräfte ins Homeoffice, um erste Erfahrungen zu sammeln. Dann gehen ausgewählte Mitarbeiters in Telearbeit. Und schließlich werden im Halbjahrestakt immer mehr Mitarbeiters zumindest teilweise „nach Hause“ geschickt. Dabei ist es wichtig, dass es zwar die grundsätzliche Erlaubnis gibt, einen mobilen Arbeitsplatz einzunehmen. Dass es jedoch ebenso von der Art der Arbeit und den Kompetenzen des Mitarbeiters abhängt, ob dies auch passt.
  • Andere Unternehmen starten mit Ausnahmeregelungen: Kommt ein Handwerker, musst du keinen Urlaub nehmen, sondern kannst bis zu 10 mal im Jahr zuhause bleiben. Auch damit werden Erfahrungen gesammelt. Nach und nach werden diese Ausnahmeregelungen ausgeweitet bis hin zu einer Regelung die lautet: 50 mal im Jahr ist es OK, von zuhause aus zu arbeiten.

5. Was bedeutet Führung auf Distanz für Zielvereinbarungen?

Die Zielvereinbarungen im Rahmen einer Führung auf Distanz sollten noch klarer formuliert werden, als bisher. Wenn Mitarbeiter im Homeoffice sind und nicht stetig nachhaken können, brauchen sie klare Orientierungen, die auch über die Ferne tragen. Wichtige Grundlagen dazu lauten:

  1. Transparenz: Sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter müssen mehr als bisher mit offenen Karten spielen. Was wollen wir erreichen? Und wozu wollen wir dies erreichen?
  2. Orientierungsziele: Im Zuge agiler Anpassungen kann es passieren, dass Mitarbeiter, die beispielsweise im Kundenkontakt sind, anders als vorgegeben entscheiden müssen. Deshalb ist es wichtig, sich auf übergeordnete Orientierungsziele zu einigen. Lautet das übergeordnete Ziel, den Kunden nicht zu verlieren, hat der Mitarbeiter einen Entscheidungsspielraum, wie er dies bewerkstelligt. Freilich braucht es dazu zusätzlich Grenzen, die den Rahmen sprengen.
  3. Vertrauen: Ziele sollten intrinsisch motivieren. Deshalb sollten Mitarbeiter Zielen ein Mitspracherecht haben. Als Grundregel gilt: Das Was bestimmt die Führungskraft. Wie Ziele erreicht werden bestimmt der Mitarbeiter. Führungskraft müssen daher, insbesondere auf Distanz, den Mitarbeiter viel Vertrauen entgegen bringen, um nicht in einen Kontrollwahn zu verfallen.
  4. Feedback: Weil die Wie-Ziele immer wieder neue feinjustiert werden sollten, braucht es regelmäßig Feedbackgespräche, die bei einer Führung auf Distanz genauer geplant werden müssen, als wenn ich meine MA ohnehin regelmäßig sehe.
  5. Klarheit der Ziele: Zur Erhöhung der Klarheit von Zielen kann die weitgehend bekannte SMART-Regel herangezogen werden: Ziele sollten spezifisch, messbar, aktivierend, realistisch und terminiert sein.
  6. Zielbereiche: Um Ziele noch klarer zu fassen, ist es sinnvoll, einzelne Bereiche zu besprechen, die sich grob an einer Balanced Scorecard orientieren:
  • Externe Sicht: Welche Ziele verfolgen wir beim Kunden?
  • Interne Sicht: Welche Teamziele gibt es? Wie wollen wir kommunizieren? Welche Ressourcen benötigen wir?
  • Führungssicht: Gibt es Ziele, was die Absprachen mit der Führungskraft betreffen?
  • Projekte: Welche Projektziele gibt es?
  • Prozesse: Wollen wir Prozesse verbessern?

Auf Wunsch schicke ich Ihnen gerne weitere Informationen zu. Sollten Sie Fragen zur Umsetzung haben, unterstütze ich Sie gerne.

Wann ist Agilität sinnvoll und wann nicht?

Der Hype um agile Vorgehensweisen dringt in alle Bereiche vor. Dabei wehren sich manche Mitarbeiter vehement gegen die Veränderungen, die stetige Anpassungsprozesse mit sich bringen. Dass sie mit dieser Weigerung ab und an durchaus recht haben, zeigt die folgende Auseinandersetzung damit, wann Agilität sinnvoll ist und wann nicht:

  1. Manche Tätigkeiten und Abläufe sind für stetige Anpassungsprozesse schlichtweg nicht geschaffen. Adaptionsprozesse würden nur zu einem Chaos führen.

  2. Es gibt Tätigkeiten und Abläufe, bei denen es cleverer ist, Experten zu fragen anstatt Kunden. Der Kunde hat zwar Bedürfnisse und oft auch clevere Ideen, ist oftmals aber auch momentgetrieben, zum Beispiel übertrieben preisorientiert, ohne an langfristige Effekte seines Kaufverhaltens zu denken.

  3. Am prädestiniertesten für Schwarmintelligenz und Agilität sind komplexe, undurchsichtige Situationen, die zuerst einmal geklärt werden müssen.

  4. Chaotische Situationen hingegen können durch eine agile Führung zu Panik führen. In diesen Situationen braucht es eine klare Führung und Lenkung, um die Kontrolle über die Situation zurück zu gewinnen.

Da Bilder mehr als 1000 Worte sagen: Ein Schiff macht sich auf die Reise.

  1. Das Schiff wird gepackt. Dazu gibt es klare Listen, Vorgaben und logische Abläufe.

  2. Für die Reise braucht es Experten im Team, die navigieren, steuern, kochen können, usw. Auf die Essenswünsche der Crew einzugehen, ist sinnvoll. Eine Kartoffelsuppe kann jedoch nur gekocht werden, wenn genügend Kartoffeln da sind.

  3. Strandet das Schiff auf einer Insel, in der es nicht mehr darum geht, zu navigieren oder zu kochen, in der also die Experten überfragt sind, ist es sinnvoll, alle Crewmitglieder vom Offizier bis zum Ruderer, nach ihrer Meinung zu Erkundung der Insel zu befragen.

  4. Gerät das Schiff in einen Sturm, muss der Kapitän, evtl. in Absprache mit dem Steuermann, klare Ansagen machen, bis sich der Sturm wieder legt.

Empfehlungen zum Umgang mit schwierigen Mitarbeitern

Studien belegen, dass Führungskräfte überproportional viel Zeit in die Lösung von Konflikten investieren. Dabei wird deutlich: Die kleinen Alltagsprobleme aufgrund von Stress sind es nicht, die Führungskräfte so viel Energie kosten, sondern die Beschäftigung mit dauerhaften, schwer zu lösenden Konflikten. Selbst wenn diese nicht allzu häufig vorkommen, kosten sie doch eine Menge Zeit und Nerven, insbesondere, wenn wir nicht nur die Durchführung der Konfliktklärungsgespräche, sondern auch die Vorbereitung und ständige geistige Beschäftigung mit dem Konflikt berücksichtigen. Von der bremsenden Energie im gesamten Team ganz zu schweigen.

Im Zentrum dieser Thematik stehen schwierige Mitarbeiter, die es schon immer gab, deren Auftreten jedoch nach meinen Seminar-Erfahrungen anscheinend zunimmt. Vielleicht, weil der Egoismus zunimmt, die Bindungsfähigkeit und das Aushalten anderer Meinungen abnimmt und die Unzufriedenheit vieler mit ihrem Leben im Allgemeinen zunimmt: „So vielen geht es besser. Nur mir nicht!“ Die Zunahme des Stresses am Arbeitsplatz durch Arbeitsverdichtung, Personalmangel, Ungewissheiten und der Gefahr biographischer Brüche tut das Übrige, um einen jahrelang vor sich hin brodelnden Vulkan zur Explosion zu bringen.

Im folgenden finden Sie 8 Empfehlungen zum möglichst produktiven Umgang mit schwierigen Mitarbeitern:

  1. Die Biographie Ihrer Mitarbeiter kennen(lernen): Zu wissen, was hinter schwierigen Typen steht, welche Geschichte sie mitbringen und welche Beweggründe sie haben, ist hilfreich, um offener mit ihnen umzugehen und Verständnis für sie aufzubringen.
  2. Die Auswirkungen von Stress kennen und Bedingungen für Normalität fördern: Während schwierige Konflikttypen unter Stress überreagieren, sind sie in Normalphasen meist sehr wertvoll. Lernen Sie diese Bedingungen der Normalphasen kennen und reflektieren Sie darüber, was Sie konkret tun können, um Stress zu reduzieren oder die Normalphasen auszudehnen.
  3. Teammitglieder entsprechend der Projektphasen einbinden: In jeder Projektphase sind andere Fähigkeiten der Teammitglieder wichtig. Zu Beginn sind versponnene, kreative Ideen wichtig, während später Kritik angebracht ist. Fragen Sie die Kompetenzen Ihrer Teammitglieder entsprechend der Projektphasen an, um sie gezielt(er) zu nutzen, zu kanalisieren und schwierigen Mitarbeitern so das Signal zu geben, dass sie wertvolle Teammitglieder sind, sofern sie lernen, ihre Eigenarten zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen.
  4. Offizielle und geheime Wünsche der Mitarbeiter erkennen und ansprechen: Jeder Mensch verfügt über offizielle und geheime Seiten. Ein Perfektionist könnte beispielsweise den Wunsch haben, viele Dinge auszuprobieren, traut sich jedoch nicht, weil er Angst vor Fehlern hat. Daher geht er den vermeintlich einfacheren Weg, indem er das, was er kann bis zum letzten Komma umsetzt. Wird er auf seine geheimen Wünsche angesprochen, wird er dies verleugnen. Seine Fähigkeiten der Zuverlässigkeit ausschließlich anzusprechen, liegt nahe, zementierte jedoch sein ohnehin vorhandenes Muster der Perfektion. Daher ist es wichtig, beides anzusprechen, denn: Wer so zuverlässig ist, sollte es sich gönnen, in einem kleinen Rahmen etwas ausprobieren, um auch darin – nach und nach – zuverlässiger zu werden.
  5. Kollateralschäden verhindern: Lernen Sie abzuschätzen, wann Sie bei einem schwierigen Mitarbeiter eingreifen sollten und welche Möglichkeiten Sie dafür haben, mit Unzufriedenheiten umzugehen, bevor sich die Unstimmigkeiten aufs Gesamtteam auswirken. Dies muss nicht immer in Randständigkeiten enden, sondern kann das Ziel anstreben, auf einer professionellen Ebene miteinander auszukommen, wenn geklärt wurde, dass Sympathie in der Arbeit nicht immer vorhanden sein muss.
  6. Eigene Schattenanteile erkennen: Erkennen Sie, warum genau dieser Typ Sie so sehr nervt und was dies mit Ihnen zu tun hat. Zeigt ein Mitarbeiter ein Verhalten, das Sie von sich selbst kennen, jedoch nicht mögen oder das Sie sich in Ihrer Position als Führungskraft nicht erlauben, zeigt er zum Beispiel Emotionen wie Leiden, Migräneattacken oder Grantigkeit, folgt der Mitarbeiter damit einem Bedürfnis, das Sie selbst, wenn es vorhanden ist, unterdrücken.
  7. Erkennen, wer im Falle eines „Angriffs“ das Ursprungsproblem hat: Lernen Sie zu erkennen, was an der Kritik oder einem Angriff eines unzufriedenen Mitarbeiters Ihr Problem ist und was nicht. Der „Angriff“ eines Nörglers „Das haben wir ja noch nie so gemacht“ ist zuallererst sein Problem und nicht Ihres. Und nur, wenn Sie diesen „Angriff“ nicht zu Ihrem machen, bewahren Sie sich vor einer Verteidigungshaltung und können in Folge den tieferen Kern der Unzufriedenheit des Nörglers klärend erfragen. Die Frage des Problemeigentums entscheidet auch darüber, welche Interventionsmöglichkeiten Sie anwenden sollten: Während Sie sich bei einem Frontalangriff mit der Gefahr nachhaltiger Kollateralschäden schützen bzw. Ihr Gegenüber in seine Grenzen verweisen sollten, ist es bei einer tiefgreifenden Unzufriedenheit Ihres Gegenübers sinnvoller, dieser fragend auf den Grund zu gehen, ohne sich zu verteidigen. Am Ende des Tages haben in der Regel beide, sowohl der Problemeigentümer als auch sein Gegenüber eine Verantwortung, das Ursprungsproblem gemeinsam zu lösen.
  8. Die Grenze der eigenen Handlungsfähigkeit erkennen und verdeutlichen: Bestimmen Sie für die Grenzen Ihrer Handlungsfähigkeit, der Machbarkeit, Ihrer Verantwortung und des Selbstschutzes. Denken Sie daran: Sie sind nicht nur für einzelne schwierige Teammitglieder zuständig, sondern für das gesamte Team. Zudem gibt es „Fälle“, die beim Therapeuten besser aufgehoben sind als bei Ihnen als Führungskraft. Persönliche Grenzziehungen beginnen damit, die Beratungszeit für ein besonders bedürftiges Teammitglied auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen, beispielsweise eine persönliche Besprechung der positiven und negativen Vorkommnisse einmal pro Woche jeweils eine halbe Stunde lang. Sie setzen sich fort, indem Sie besonders redefreudigen Kollegen eine begrenzte Redezeit verordnen und enden damit, eine lange Phase intensiver Bemühung nicht frustriert, sondern offiziell nach rechtzeitiger Ankündigung und Absprache mit dem schwierigen Teamtypen zu beenden. Die Zusammenarbeit läuft freilich weiter, allerdings nur auf einer Ebene der reinen Notwendigkeiten.

Wie Sie diese 8 Punkte konkret umsetzen und sich als Führungskraft positionieren, erfahren Sie im Zwei-Tages-Intensiv-Seminar „Umgang mit schwierigen Mitarbeitern“.

Bei Interesse: info@m-huebler.de oder 0911 / 7662641

Stichwort: Schwierige Mitarbeiter