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Ein Phasenmodell der Themenzentrierten Interaktion

Die TZI ist vermutlich das bekannteste und beste Modell zur Analyse von Gruppendynamiken. Wenn ich das 4-Faktorenmodell in meinen Seminaren erläutere, ist es idR. sofort einsichtig:

  • Das Es: Es gibt ein Thema, an dem wir alle zusammen arbeiten und Ziele, die wir verfolgen.
  • Die Ichs: Es gibt Einzelinteressen und -bedürfnisse der Teilnehmer*innen, was auch Teamleitungen mit einschließt.
  • Das Wir: Das Teamgefüge lässt sich über verschiedene Merkmale beschreiben, insbesondere Dauer, Intensität, Homogenität und gemeinsame Erfahrungen.
  • Der Globe: Jedes Team wird durch vielfältige äußere Faktoren beeinflusst, die sich eher nicht im eigenen Einflussbereich befinden. IdR. sprechen wir hier von der Kultur eines Unternehmens, aber auch von gesellschaftspolitischen Trends.

Dass sich insbesondere die ersten drei Faktoren in einer Balance befinden sollten, leuchtet ebenso schnell ein. Und dass dieses Gefüge immer wieder durcheinander gerät, hat schon jede*r am eigenen Leib erfahren. Soweit, so hilfreich. Doch wie lässt sich damit arbeiten, wenn es tatsächlich zu einer Dysbalance kommt?

In diesem Fall ist es hilfreich, sich ein 3-Phasenmodell der TZI vorzustellen. Die TZI als Vorbereitungs-, Analyse- und Interventions-Tool:

1. Die TZI als Vorbereitungs-Tool

Das Modell der TZI ist enorm hilfreich, um sich als Führungskraft oder Teamleitung klar zu machen, was mich im Rahmen eines Teamtreffens erwartet:

Das ICH der Gruppenleitung

  • Wie geht es mir, wenn ich an die Gruppe denke? Worauf freue ich mich? Was macht mir Sorgen?
  • Worin besteht meine Rolle / Aufgabe?
  • Wie wirkte ich bislang / will ich wirken?

Die Ichs in der Gruppe

  • Aus welchen Situationen (privat, beruflich) kommen die Teilnehmer*innen?
  • Welche Erwartungen haben die TN an mich / das Thema / die Gruppe?

Das WIR – die Gruppe

  • Kennen sich die Teilnehmer*innen oder treffen sie sich zum ersten mal? Gibt es Untergruppen, die evtl. nicht miteinander können?
  • Besteht evtl. schon eine Ordnung / Hierarchie? Gibt es verschiedene Hierarchie- / Führungsebenen?
  • Welche Sprache / Kommunikation (Umgangssprache, direkt, humorvoll, diplomatisch, wissenschaftlich, Du / Sie) sind die Teilnehmer*innen gewohnt?
  • Inwiefern kann ich mich auf die Sprache / Kommunikation der Gruppe einlassen?
  • Wie steht die Gruppe zu den anzugehenden Themen?
  • Sind Widerstände oder Konflikte zu erwarten?
  • Welche Ideen habe ich, die Gruppe zu einem produktiven Team zu bewegen?
  • Treffen sich die richtigen Personen zum passenden Thema?
  • Passen die geplanten Methoden zur Gruppe?

Das ES – Themen und Ziele

  • Welche Themen sollen besprochen werden?
  • Welche Ziele gibt es? Gibt es unterschiedliche Ziele (Ichs, Wir, Globe)?
  • Wie dringend brauchen wir Ergebnisse?
  • Welches Interesse habe ich selbst als Leitung an den Themen?
  • Bleibt während des Treffens Arbeit liegen?
  • Welche Wertigkeit hat das Treffen i.Vgl. zur sonstigen Arbeit?
  • Passen die geplanten Methoden zum Thema?

Die Rahmenbedingungen (GLOBE)

  • Ist das Thema aufoktroiert oder frei gewählt?
  • Ist die Gruppenzugehörigkeit freiwillig?
  • Ist die zeitliche Struktur passend für die Themen?
  • Ist der örtliche Rahmen passend (öffentlich, ungestört, Nebenräume, Sitzordnung)?
  • Welche medialen Ressourcen (Flipchart, Beamer, Pinwand, Moderationstools) sind vorhanden?
  • Welche Erwartungen gibt es von der Organisation?
  • Gibt es ein aktuelles gesellschaftliches Geschehen (Nachrichten, Wetter, Verkehrslage, Bahnstreik) mit Auswirkungen auf die Gruppe oder einzelne Teilnehmer*innen?
  • Ist die Gruppe entscheidungsfähig oder werden im Anschluss die Beschlüsse der Gruppe von einem höheren Gremium bewertet?
  • Gibt es Widerstände oder Unterstützer von außen?

2. Die TZI als Analyse-Tool

Als zweites empfehle ich die TZI als Analyse-Tool, um direkt in einem Gruppentreffen Dysbalancen wahrzunehmen:

Das Ich der Gruppenleitung

  • Ich stelle mich selbst nicht in den Dienst der Sache, sondern präsentiere mich gerne als Leitung.
  • Ich fühle mich der Gruppe nicht gewachsen und habe Angst davor, die Gruppe nicht gut leiten zu können.
  • Mir fehlen evtl. Erfahrungen oder Kompetenzen zur Leitung der Gruppe.
  • Mir fehlt der Stallgeruch.
  • Meine Rolle und Aufgabe ist unklar. Der Auftrag wurde unsauber geklärt.
  • Es gibt widersprüchliche Aufträge (Geschäftsleitung, Personalentwicklung, Gruppe).
  • Ich habe Vorurteile gegenüber der Gruppe / Branche / …

Die ICHs in der Gruppe

  • Einzelne oder alle Teilnehmer*innen haben im Grunde keine Lust auf das Treffen.
  • Einzelne Teilnehmer*innen sind aus irgendeinem Grund etwas Besonderes (neu, anderer Fachbereich, Geschlecht, …).

Das WIR – die Gruppe

  • Die Stimmung weist eine hohe Harmonie / Ungeduld / Unruhe / Gereiztheit / Unsicherheit / … auf.
  • Einzelne Untergruppen wollen am liebsten unter sich bleiben.
  • Manche in der Gruppe sprechen viel, andere gar nicht.
  • Manchen in der Gruppe wird andächtig zugehört, anderen nicht.
  • Es besteht eine heimliche Meinungsführerschaft.
  • Die Gruppe ist in ihrer Kommunikation inhomogen (Du / Sie, direkt / vorsichtig, umgangssprachlich / wissenschaftlich).
  • Es gibt Reizthemen in der Gruppe.
  • Es fehlen für das bearbeitende Thema essentielle Teilnehmer*innen.
  • Die Gruppe fremdelt mit den eingesetzten Moderationsmethoden oder der Gesprächsführung.

Das ES – Themen und Ziele

  • Verschiedene Untergruppen oder Teilnehmer*innen verfolgen unterschiedliche Ziele.
  • Der Zeitdruck erlaubt keine Kreativität oder Teamentwicklung.
  • Die Teilnehmer*innen sind parallel mit anderen Themen (Handy, Laptop) beschäftigt.

Die Rahmenbedingungen (GLOBE)

  • Das Thema wurde den Teilnehmer*innen aufgedrückt.
  • Das Thema ist ein Prestigeobjekt.
  • Die Zeit reicht für den Umfang der Aufgaben nicht aus.
  • Die Räumlichkeiten passen nicht.
  • Die Gruppe ist in wichtigen Belangen nicht entscheidungsfähig.

3. Die TZI als Interventions-Tool

Als drittes gilt es, die Balance zwischen den vier Polen wieder herzustellen. Dazu einige Erfahrungen aus meiner Praxis als Seminarleiter:

Die ICHs in der Gruppe

  • Einzelne oder alle Teilnehmer*innen haben im Grunde keine Lust auf das Treffen.

Praxisbeispiel: Ich bekam vor einigen Jahren den Auftrag für alle Führungskräfte einer Stadtverwaltung ein Pflichtzeitmanagementseminar abzuhalten. Dass die Führungskräfte nicht begeistert sein werden, erfuhr ich bereits durch die Personalentwicklung. Die Stimmung war entsprechend. Eine teilweise Lösung ergab sich durch eine neue Auftragsklärung im Seminar und damit eine positive Erwartungsenttäuschung der Teilnehmer*innen: „Nein, ich mache hier keine Mitarbeiter-Optimierung, sondern arbeite bedürfnisorientiert.“

  • Einzelne Teilnehmer*innen sind aus irgendeinem Grund etwas Besonderes (neu, anderer Fachbereich, Geschlecht, …).

Praxisbeispiel: In einem Seminar neulich setzte sich eine Person weit weg von allen anderen. Dadurch ergab sich eine spürbare Dysbalance zwischen dieser Person und der restlichen Gruppe, die sich schnell auflösen ließ: Auf Nachfrage wurde klar, dass die Person krank war und die anderen im Raum nicht anstecken wollte. Manchmal ist es sehr einfach, die Balance wieder herzustellen.

Das WIR – die Gruppe

  • Die Stimmung weist eine hohe Unruhe auf.

Praxisbeispiel: Vor ein paar Jahren leitete ich ein Führungsseminar für ein Gruppe von Vertriebler*innen. Am zweiten Tag des Seminars kam auf einmal eine große Unruhe auf und beinahe alle begannen heimlich auf ihre Laptops zu schauen und zu tuscheln. Schnell wurde klar, dass am Morgen die aktuellen Quartalszahlen veröffentlicht wurden. Ich machte daraufhin eine halbe Stunde Pause, damit die Gruppe sich über die Zahlen austauschen konnte. Anschließend konnten wir konzentriert weiter arbeiten.

  • Einzelne Untergruppen wollen am liebsten unter sich bleiben.

Praxisbeispiel: Hier braucht es heterogene Kleingruppenreflexionen, d.h. Gruppenarbeiten mit Personen, die sich noch nicht kennen.

  • Manche in der Gruppe sprechen viel, andere gar nicht.

Praxisbeispiel: Hier helfen strukturierte Moderationsmethoden, bspw. 1-2-4-All: Zu einem Thema macht sich zuerst eine Person eine Minute lang Gedanken, dann folgt zwei Minuten lang ein Austausch zu zweit, dann zu viert und schließlich im Plenum.

  • Die Gruppe fremdelt mit den eingesetzten Moderationsmethoden oder der Gesprächsführung.

Praxisbeispiel: Neulich war ich einer Gruppe zu wissenschaftlich. Ich reagierte mit Humor und begann immer dann, wenn mir auffiel, zu abgehoben zu wirken, meinen eigenen Vortrag zu dolmetschen.

Das ES – Themen und Ziele

  • Verschiedene Teilnehmer*innen verfolgen unterschiedliche Ziele.

Praxisbeispiel: Streng genommen ist das der Normalfall, der sich nur durch eine sehr individuelle Agenda lösen lässt, die am besten in regelmäßigen Untergruppen umgesetzt wird. Dabei sollten freilich die gemeinsamen Ziele (im Plenum) nicht aus dem Auge verloren werden. Eine Methode, um Einzelinteressen gerecht zu werden ist der Marktplatz der Kompetenzen: Jede*r Teilnehmer*in schreibt auf grünen Karten seine Kompetenzen auf bzw. das, was er der Gruppe bieten kann und auf rote Karten das, was er noch von der Gruppe braucht bzw. was er weniger gut kann und was folglich seine Ziele sind. Anschließend sucht sich jede*r Teilnehmer*in mind. eine andere Person aus, von der er oder sie glaubt, dass diese Person ihm oder ihr weiterhelfen kann.

Die Rahmenbedingungen (GLOBE)

  • Die Gruppe ist nicht entscheidungsfähig.

Praxisbeispiel: Ein Thema, das in Seminaren andauernd passiert: Die Teilnehmer*innen ärgern sich über Dinge, die sie nicht oder nur bedingt ändern können, bspw. den aktuellen Personalmangel. Die Lösung: Eine klare Unterscheidung zu treffen zwischen dem, was die Gruppe betrifft und dem, worauf sie selbst einen Einfluss hat. Am einfachsten ist beim Thema Personalmangel der Zusatz: „Umgang mit …“: Den Personalmangel können wir nicht beeinflussen. Den Umgang damit jedoch schon.

Allgemein

Mindsetveränderung: Warum wir viele Herausforderungen nicht lösen können und stattdessen lernen sollten, gut damit umzugehen

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Kompliziert versus komplex

Wenn ich früher in Führungstrainings fragte, vor welchen Herausforderungen die Führungskräfte stehen, waren es idR. komplizierte Themen wie „Einführung einer neuen Software“, „Verbesserung von Prozessen“ oder „Umgang mit Fehlern“. Keine einfachen Themen, dennoch plan- und handhabbar.

Sammle ich heute die aktuellen Herausforderungen geht es um komplexe Themen wie „Umgang mit Dauerbelastungen“, „Wertewandel in punkto Leistung und Motivation“, „Umgang mit Unterbesetzung und einer hohen Fluktuation“ oder „Umgang mit kategorischem Widerstand“.

Während sich komplizierte Themen relativ sachlich angehen lassen, zeichnen sich komplexe Themen durch drei Merkmale aus, die eine Lösung schwieriger machen:

  1. Es menschelt. Es geht um Emotionen, Bedürfnisse, oft sogar um moralische Vorstellungen, bspw. beim Thema Wertewandel.
  2. Lösungen sind zeitlich unkalkulierbar. Niemand kann sagen, wann sich der Personalmangel wieder abschwächt. Deshalb wird auch das Thema Umgang mit Belastungen vermutlich ein Dauerthema werden.
  3. Die Einflüsse sind globaler Natur, weshalb Lösungen nicht in der eigenen Hand liegen. Ich kann weder den allgemeinen Personalmangel beeinflussen, noch den Wertewandel jüngerer Generationen.

Vom Projekt zum Prozess

Komplizierte Themen lassen sich als Projekt angehen:

  • Wir können uns ein Ziel setzen.
  • Wir setzen einen Projektplan auf mit Meilensteinen.
  • Wir haben einen Einfluss darauf, das Ziel zu erreichen.

Komplexe Themen wiederum lassen sich nicht einfach managen. Sie lassen sich auch nicht so einfach lösen. Sie lassen sich lediglich besser handhaben. Es geht mehr um den Umgang mit dem Thema (Dauerbelastungen, Fluktuation, Wertewandel) als um Lösungen. Was ich jedoch nicht lösen kann, muss ich aushalten, indem ich lerne, die Situation zu akzeptieren. Dies wiederum geht leichter, wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeiter*innen in Austausch gehen.

Dies bedeutet nicht, keine Lösungen mehr anzustreben. Es ist nach wie vor wichtig, bspw. mögliche Ursachen für eine hohe Fluktuation im Unternehmen zu untersuchen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Gleichzeitig sollte jedoch im Übergang zu möglichen Lösungen der Prozess des Miteinander-Aushaltens oder auch der Wir-Resilienz mehr als früher berücksichtigt werden.

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Jetzt kommt Struktur in die Moderation

Der etwas andere Moderationsworkshop

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In Zeiten stetiger Veränderungen und oft schwieriger Anpassungsprozesse – denken wir nur an den Umgang mit einer hohen Fluktuation, Unterbesetzung, Digitalisierung, usw. – stehen viele Organisationen und Teams vor der Herausforderung, eine Balance zu finden zwischen dem Druck, Ergebnisse zu liefern und Beteiligte ins Boot zu holen. Nimmt der Druck überhand, besteht die Gefahr, dass Einzelne in der Gruppe das Heft in die Hand nehmen, was oft manchen aus der restlichen Gruppe durchaus entgegen kommt. Gleichzeitig sind die Entscheidungen Einzelner logischerweise perspektivisch limitiert, wodurch sie zwar schnell, jedoch selten nachhaltig geraten. Zudem sinkt bei einer geringen Beteiligung die Verantwortungsübernahme der Unbeteiligten bei der Umsetzung des Beschlossenen. Gerade in Zeiten stetiger Veränderungen sollte es folglich kein Zugeständnis sein, alle Beteiligten mehr einzubeziehen, sondern ein Muss, um gemeinsam langfristig tragfähige Gruppenentscheidungen zu fällen. An dieser Stelle kommt die Moderation ins Spiel.

Eine gute Moderation setzt sich aus drei Bausteinen zusammen:

  1. Moderationshaltungen: Um Entscheidungen und Gruppenprozesse zu moderieren braucht es eine neugierige, ruhige und bisweilen auch beharrliche Haltung. Die Teilnehmer*innen sollten spüren, dass die Moderation jederzeit alles im Griff hat. Sie sollten das Vertrauen haben, alles äußern zu dürfen, auch wenn es zu Konflikten kommen könnte. Moderator*innen brauchen folglich eine Aura, dass sie nichts so leicht aus der Bahn werfen kann.
  2. Gesprächstechniken: Damit einher gehen geschickt eingesetzte Gesprächstechniken – insbesondere Fragen und rhetorische Mediationstechniken – sowie die Fähigkeit, gut zuzuhören aus.
  3. Moderationshandwerkszeug: Als Handwerkszeug betrachte ich alle Strukturen, Methoden oder Moderationstechniken, die Moderator*innen ein ideales Gerüst bieten, um auch bei schwierigen Themen klar und strukturiert vorwärts zu kommen. Dabei kann es sich um Ablaufpläne oder auch „nur“ um verschiedene Kategorien handeln, über die diskutiert wird. Die einfachste Struktur als Beispiel liefert uns die klassische Brainstorming-Regel: 1. Ideen sammeln und 2. Ideen bewerten.

Seminarinhalte des Moderationstrainings

Sich die eigenen Aufgaben und Rollen als Moderation bewusst machen

  • Wie sehen meine Aufgaben und Rollen als Moderator*in aus?
  • Wie schaffe ich den Spagat zwischen Ergebnisoffenheit der Moderation und organisatorischen Zwängen, bspw. aufgrund meiner Rolle als Führungskraft oder selbst Betroffene*r?
  • Wie strahle ich Souveränität und Sicherheit als Moderator*in aus, um die Akzeptanz und das Vertrauen der Teilnehmer*innen zu bekommen?
  • Wie schaffe ich es, möglichst alle Teilnehmer*innen mitzunehmen?
  • Wie gehe ich souverän mit Widerstand und schwierigen Teilnehmer*innen um?

Gesprächstechniken üben und anwenden

  • Mit welchen Fragetechniken lassen sich Teilnehmer*innen einbinden, Lösungen voranbringen und kreative Ideen herauskitzeln?
  • Mit welchen rhetorischen Gesprächstechniken lassen sich schwierige Situationen wertschätzend und souverän meistern?

Moderationshandwerkszeug gezielt einsetzen

  • Welche Strukturen und Methoden sind geeignet, um anstehende Aufgaben zielorientiert anzugehen, kreative Ideen zu generieren und Lösungen voranzubringen?
  • Mit welchen Strukturen und Methoden lassen sich Teambildungsprozesse voranbringen und Konflikte verhindern oder lösen?

Eingesetzte Methoden

Im Training wird das vorgestellte Handwerkszeug, soweit passend zu den Themen der Teilnehmer*innen, direkt angewandt. Es kommen – neben klassischen Kartenabfragen – insbesondere zum Einsatz: Dynamic Facilitation, Reflexions-Stern, Systemisches Konsensieren, Fischgrätendiagramm, Szenario-Technik, PMI (Plus-Minus-Interessant), 5-Finger-Feedback, U-Prozess, Kraftfeldanalyse, 4R-Methode, Systemische Fragetechniken, Themenzentrierte Interaktion (TZI)

Ihr Nutzen

In klassischen Moderationstrainings wird viel mit Kartenabfragen, Clustern und Punkten gearbeitet. Dabei stehen Moderationen oft unter dem (Zeit-)Druck, nachträglich Struktur in eine offene Kartenabfrage zu bringen, was kompliziert und langwierig sein kann. In diesem Training lernen Sie, wie Sie von Anfang an Struktur und Schnelligkeit in die Diskussion bringen, was allen Beteiligten zugute kommt, ob es sich um die Aufarbeitung von Fehlern, Entscheidungsprozesse, Veränderungsworkshops, Teambildungsprozesse, kreative Ideenfindungen oder Konflikte in kleinen oder großen Gruppen handelt.

Zielgruppe

Führungskräfte, Seminarleitungen, Projektleitungen oder Veränderungsbegleitungen

Dauer

Ein Inhouse-Training dauert 2-4 Tage bei einer Gruppengröße von maximal 12.

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Demütigung als Volkssport

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“Der FC Bayern demütigt den BVB”. Eine solche Überschrift gab es nicht als ich jung war. Damals hieß es: Die Bayern gewannen wieder einmal oder haushoch. Warum muss heutzutage alles und jeder per Schlagzeile gedemütigt werden? Alternativ wird auch gerne gegrillt oder geröstet, beispielsweise bei Markus Lanz. Ist das ein deutsches Phänomen, weil wir Deutschen so gerne am Grill stehen?

Als ich vor ein paar Tagen einen Artikel zum Thema Demut schrieb, wurden mir auf meiner Lieblings-Grafiken-Seite kein einziges Bild zu Demut, stattdessen lauter Bilder zu Demütigung angeboten. Demütigung ist anscheinend in. Mein Demut-Bild fand ich erst, als ich “beten” eingab.

Doch was soll das? Warum sind Demütigungen so in geworden? Hat der digital klickende Mensch eine solche Lust darauf zuzusehen, wie Alice Weidel anscheinend mal wieder jemanden im Bundestag grillt? Meist sind das ja die langweiligsten Videos von allen. Oder sich über die Versprecher von Annalena Baerbock zu erheben? Haben wir vergessen, dass auch frühere deutsche Außenminister nicht gerade unpeinliches Englisch beherrschten? Und zahlt sich das Clickbaiting der Videos und Schlagzeilen am Ende noch aus? Aber warum müssen Personen persönlich angegriffen werden, wenn sie eine andere Meinung haben?

Wir können die mediale Welt der effektheischerischen Übertreibungen wohl nicht ändern. Zumal Demütigungen leider zu gut zu unserer Entwicklung zu einer Schamkultur passen. Wir können jedoch Nein sagen zu Videos und Schlagzeilen, in denen wieder einmal jemand vorgeführt und gedemütigt werden soll.

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Wofür wir lernen sollten, wieder demütiger zu sein

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Passt das? Demut zu haben im Beruf? Und passt Demut überhaupt noch in unsere schnelllebige Zeit?

Auf den ersten Blick erscheint der Begriff der Demut aus der Zeit gefallen. Demut klingt nach Selbsterniedrigung und schmerzenden Knien in der Kirchenbank. Und das in einem Land mit stetig rückläufigen Zahlen bei den klassischen Kirchen.

Zusätzlich nutzen wir den Begriff so gut wie nie. Aus gutem Grund. Wer von sich behauptet, er wäre demütig, präsentiert dies bereits als Eigenschaft in einem leicht stolzen Unterton. Demut lässt sich daher eher zeigen – dazu später mehr. Darüber sprechen ist schwer. Auch wer zu viel Gottesfürchtigkeit zeigt, könnte in die Demutsfalle tappen. Schließlich ist es nicht gerade ein Zeichen großer Demut, dass wir als Mensch davon ausgehen als Abbild Gottes geschaffen worden zu sein.

Der Dämon des Stolzes

Stattdessen scheinen viele von uns von der Todsünde des Stolzes befallen zu sein. Wir präsentieren uns in diesem neoliberalen und neokapitalistischen System stets von unserer besten Seite – insbesondere in den digitalen Medien – und machen sogar Schwächen zu Stärken:

  • „Was können Sie nicht so gut?“
  • „Wenn ich mich in was fest gebissen hab, muss ich mich manchmal ganz schön zügeln mit meinem Arbeitseifer. Manchen meiner Kolleg*innen im letzten Job ging das ein wenig zu weit. Ich wäre übereifrig, hieß es dann.“

Subtext: „Und darauf bin ich insgeheim ziemlich stolz. Weil das, wir wir beide wissen, in Wirklichkeit eine Stärke ist.“

Doch nicht nur in der Arbeit, auch gesellschaftlich sind wohl viele von uns ein wenig zu stolz geworden. Was waren wir nicht schon alles in den letzten Jahren: Virolog*innen, Kriesexpert*innen, Bundestrainer*innen, usw.

Persönliches Intermezzo

Mein eigener kleiner Stolz-Dämon flüstert mir regelmäßig ein, dass ich mich im Notfall nur auf mich selbst verlassen kann. Als Freiberufler ist das eine große Stärke. Ich habe zwar auch ein großes Netzwerk mit wunderbaren Kolleg*innen, die mir den Rücken für meine Trainings freihalten, indem sie mit Kund*innen Verträge schließen, Termine vereinbaren, Hotels buchen, Skripte verschicken und mir Rückmeldungen nach Seminaren geben, wenn etwas Unvorhergesehenes passierte. Aber vor Ort in meinen Trainings gibt es niemanden, den ich fragen könnte, wenn es Probleme gibt. Hier bin ich komplett auf mich gestellt.

Es ist allerdings schwierig, dieses Muster auf andere Situationen und Lebensbereiche zu übertragen. Gratis-Tipp: Nicht machen! Bereits in Seminaren gibt es immer Menschen, die zu einem bestimmten Wissensgebiet mehr wissen als ich. Und im privaten Bereich kenne ich mich nicht wirklich mit Krankheiten und Genesung aus. OK. Ein wenig schon. Aber für Spezialgebiete wie Magen-Darm-Geschichten gibt es Expert*innen. Hier ist also Demut angesagt.

O-Ton meiner Frau, wenn ich in Diskussionen zu wissend daher rede: „Du bist zuhause und nicht mehr im Trainer-Modus“.

Demut als Mut nach innen

Vermutlich sind Sie ebenso wie ich schon über diese seltsame Konstruktion von De und Mut gestolpert. Was hat Demut bitteschön mit Mut zu tun?

Bei mutigen Menschen denken wir wohl eher an Mel Gibson in Braveheart oder eine namenlose Retterin, die ein kleines Mädchen von den Bahngleisen einer U-Bahn rettete. Wir denken an Zivilcourage oder an ein freches Mundwerk, was negative Konsequenzen nach sich ziehen kann. Ich selbst denke daran, dass ich die Abschlussrede unseres Uni-Semesters hielt, vermutlich weil ich es nicht aushielt, dass sich niemand dafür meldete. Ich denke an das Wagnis meiner Selbständigkeit vor 18 Jahren. Und ich denke über mein erstes großes Buchprojekt für Metropolitan nach – passenderweise ein Buch mit dem Titel „Provokantes Führen“.

Demut hingegen ist Mut nach innen. Ich erkenne, dass ich unvollständig bin und jemanden brauche, der mich und mein Wissen oder Können ergänzt. Das Prinzip der Dualität: Mann – Frau, Führung – Angestellte, gesetzt – ungestüm, erfahren – neugierig, usw.

Demut ist daher nicht nur mit der Selbsterkenntnis verbunden, alleine in vielen Situationen nicht gut genug zu sein. Sondern logischerweise auch mit den damit verbundenen Kränkungen.

Unser Ego gaukelt uns selbst und der Welt vor, wie toll wir sind. Doch eigentlich brauchen wir andere Menschen, um noch toller zu sein.

Wofür wir Demut brauchen

Eines klang schon an. Demut macht uns umgänglicher. Wir erhöhen damit nicht uns selbst, sondern unser Gegenüber. Daher ist Demut eng verbunden mit einem echten Interesse an anderen Menschen.

Zudem kann nur ein demütiger Mensch Feedback annehmen, eigene Fehler erkennen und daraus lernen. In Folge dessen kann nur ein demütiger Mensch ehrlich Danke sagen für ernst gemeinte Rückmeldungen.

Und: Demut hilft uns dabei, zu erkennen, dass wir Hilfe brauchen und diese auch annehmen können. Insofern besteht der ganze Mensch nicht nur aus sich selbst, sondern entsteht im Zusammenspiel mit anderen Menschen.

Literatur:

André Comte-Sponville: Ermutigung zum unzeitgemäßen Leben: Ein kleines Brevier der Tugenden und Werte