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Sich seiner selbst bewusst werden

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Wie einfach ist es, sich zu verändern? Diese Frage stellt sich umso mehr, je schneller sich die Welt um uns herum dreht. Ist es dann eher gut, so zu bleiben, wie wir sind – als Fels in der Brandung? Oder wäre es angebracht, sich weiter zu entwickeln?

Auf einer ganz praktischen Ebene stellt sich diese Frage in meinen Führungstrainings, wenn Teilnehmer*innen sagen: “Das klingt ja ganz gut, was Sie da sagen. Aber in der Praxis ist das nicht möglich.” Und eigentlich meinen sie: “So einfach ist das alles nicht. Ich bin nun mal … (eher zupackend, zurückhaltend, usw.).” Oder:”Ich bin eben kein Macher-Typ.”

In persönlichen Veränderungen haben wir es folglich immer mit mindestens zwei Ebenen zu tun:

  1. Wir nehmen etwas wahr, das wir tun könnten, anders machen könnten, usw.
  2. Wir nehmen wahr, was wir wahrnehmen und bewerten das Wahrgenommene.

In unserem Gehirn sitzt also ein kleiner Homunculus, ein kleines Menschlein, das uns beim Wahrnehmen beobachtet und entscheidet, was mit den neuen Informationen anzufangen ist. Diesen kleinen Menschen in uns drin können wir als unser Selbst bezeichnen. Dieses Selbst wiederum ist schwer zu (be)greifen. Wie auch? Besteht es doch aus unseren tiefsten, meist unbewussten Prägungen, die bis weit in unsere Kindheit zurückgehen. In meinen Konfliktmanagement-Seminaren frage ich manchmal zu Beginn ab, in wessen Familien offen diskutiert und gestritten wurde und bei wem nicht. Die Erkenntnisse dieser Mini-Umfrage decken sich meist ziemlich genau mit der Frage, wer eher offen und unerschrocken und wer eher zurückhaltend in Konfliktgespräche geht. Aus solchen und vielen weiteren Erfahrungssituationen unseres Lebens entsteht nach und nach unser Selbst. Unser Selbst könnte mutig, neugierig, (un)geduldig, aufbrausend, ausdauernd, selbstreflexiv, willensstark, aushaltend, gütig, streng, vertrauend, skeptisch, usw. sein.

An dieses Unbewusste kommen wir heran, wenn wir eine Liste zusammen stellen aus Satzanfängen wie:

  • Ich bin eben ein Mensch (Typ), der …
  • Oder: Ich bin nicht ein Mensch (Typ), der …

Diese Satzanfänge lassen sich mit verschiedenen Rollen ausweiten, die wir im Leben einnehmen: Mann, Frau, Kolleg*in, Freund*in, Vater, Mutter, Führungskraft, usw.

Aber Vorsicht! Bei den Rollen vermischt sich die eigene Sicht mit Erwünschtheiten. Deshalb ist es wichtig, klar zwischen der eigenen Sichtweise und fremden Erwartungen zu trennen, um herauszufinden, worin das Eigene besteht.

Was bin ich also für ein Mensch? Was bin ich für eine Führungskraft? Und wie kann ich mich verändern? Dazu möchte ich Ihnen ein Programm aus drei Schritten anbieten:

Schritt 1: Inventur

Als erstes brauchen wir eine Inventur der oft unbewussten inneren Selbstaussagen:

  • Ich könnte ein Mensch sein, der lange Diskussionen nicht aushält.
  • Ich könnte jemand sein, die es meist sehr genau nimmt, auch bei der Vorbereitung eines Sommerfests.
  • Ich könnte ein Mensch sein, der sehr gut und geduldig zuhören kann (oder auch nicht).
  • Ich könnte jemand sein, der sich von der Enttäuschung eines Mitarbeiters leicht mitreißen lässt. Oder, der sich im Gegenteil gut abgrenzen kann.
  • Ich könnte auch sehr kritisch gegenüber Neuerungen sein. Oder stattdessen schnell zu begeistern sein.
  • Es könnte mir leicht (oder schwer) fallen, Entscheidungen durchzuboxen.

Schritt 2: Einordnung des Inventars

Als zweites ist es wichtig, unser Inventar zu sortieren. Folgende Kategorien sind dazu hilfreich:

  1. Ich bin zufrieden. Ich kann so bleiben, weil ich damit Erfolg habe.
  2. Ich bin unzufrieden. Ich sollte mich verändern, weil ich damit keinen Erfolg habe und mir das Leben (oder meine Arbeit) erschwere.
  3. Ich bin selbstzufrieden. Denn insgeheim könnte es sein, dass ich nur zu bequem bin, um mich zu verändern.

Nehmen wir zur Verdeutlichung folgende Aussage: Ich bin nunmal ein Macher-Typ, der bei langen Diskussionen im Team ungeduldig wird und dann ein Machtwort spricht. Ich bin zufrieden. Die Diskussionen bei uns ufern nicht aus. Die Leute respektieren mich als starken Chef-Typen. Es ist jedoch auch so, dass kaum jemand von sich aus zu mir mit Problemen kommt. Zudem entstanden Diskussionen in letzter Zeit oft gar nicht mehr. Die Stimmung im Team ist extrem sachlich und produktiv. Emotionales gehört auch nicht unbedingt in die Arbeit. Dennoch merke ich, dass im Zuge der aktuellen Dauerbelastungen ein anderer Führungsstil (Stichwort: karitativ) manchmal sinnvoll wäre.

Im Grunde ist diese Führungskraft also mit sich zufrieden. Und dennoch ist da ein Funke Unzufriedenheit, der ihr suggeriert, dass sie ein wenig zu selbstzufrieden ist. Sie ist also wortwörtlich mit sich bzw. ihrem Selbst zufrieden. Wenn ich das erkenne, ist es der perfekte Zeitpunkt, an mir zu arbeiten bzw. mein Selbstkonzept zu überdenken.

Schritt 3: Weiterentwicklung

Wie jedoch geht das, das eigene Selbst zu überdenken?

Zuerst einmal ist es wichtig, das eigene Selbst zu wertschätzen: Da ist eine Macherin, ein Empath, ein Mutiger, eine Neugierige, usw. All das ist erst einmal idR. gut und hilfreich. Wir sind jedoch nicht nur ein mutiger Typ, sondern auch ein mutiger Typ. Es geht also um Differenzierung anstatt Ausschluss. Ich bspw. trete als Trainer als Experte auf, höre als Coach und Liebhaber gut zu, treffe als Vater Entscheidungen, v.a. als meine Kinder noch kleiner waren, usw. All das sind Teile meiner selbst. Die Frage ist nur, wann bin ich wer? In welchen Situationen ist welcher Selbst-Anteil von mir sinnvoll? Auch hier spielt wieder die bereits erwähnte Vermischung von Selbstkonzept und Rollen mit hinein.

Zum zweiten stellt sich die etwas kompliziertere Frage, warum mir ein Teil meiner selbst wichtig erscheint. Warum halte ich Diskussionen nicht aus bzw. warum “muss” etwas in mir nach maximal 10 Minuten ein Machtwort sprechen?

Zur tieferen Beschäftigung mit den Hintergründen von meinem Selbst ist die Warum-Methode aus dem japanischen Lean-Management hilfreich. Im Ursprung lautete die Anleitung dazu: Frage dich 5 mal “Warum”, bevor du eine Entscheidung triffst. Analog dazu könnte die Anleitung hier lauten: Frage dich 5 mal Warum, um zu erkennen, wer du wirklich bist und was dir wichtig ist:

  1. Warum halte ich Diskussionen nicht aus?
  • Weil wir sonst nicht mir der Arbeit weiter kommen.
  1. Warum ist es mir wichtig, mit der Arbeit voran zu kommen?
  • Weil es in meiner Verantwortung als Chef liegt.
  1. Warum ist mir Verantwortungsübernahme wichtig?
  • Weil ich dann das Gefühl habe, “alles” im Griff zu haben?
  1. Warum ist es mir wichtig, alles im Griff zu haben?
  • Weil sich das sicherer anfühlt. Ich weiß dann, was als nächstes zu tun ist.
  1. Warum ist es mir wichtig, zu wissen, was als nächstes zu tun ist?
  • Weil ich mich ungern auf Unwegbarkeiten einstelle.

Manchmal braucht es mehr als 5 Runden, manchmal weniger. Fakt ist jedoch: Wir stellen unser Selbst bzw. uns selbst infrage, werfen dadurch ein Licht auf Stellen, die wir ansonsten ungern beleuchten und sind durch diese Bewusstmachung in der Lage, an uns zu arbeiten und uns weiter zu entwickeln. Es geht nun nicht mehr darum, Diskussionen per se laufen zu lassen. Es kann durchaus sinnvoll sein, an der ein oder anderen Stelle ein Machtwort zu sprechen. Es geht vielmehr darum, für sich selbst zu klären, wie ich besser mit Unwegbarkeiten umgehen kann bzw. den daraus resultierenden Kontrollverlust besser aushalte. Bereits diese Selbst-Erkenntnis ist ein erster, essentieller Schritt in Richtung Veränderung.

Techniken zum Training einer Radikalen Akzeptanz

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Seitdem ich das Prinzip der Radikalen Akzeptanz in meine Seminare einbaue, gibt es jedes mal 2-3 Teilnehmer*innen, für die genau das das Highlight des Trainings ist. Schon allein der Begriff ist ein Hinhorcher.

Für welche Situationen eine Radikale Akzeptanz sinnvoll ist und wie ein grundsätzlicher Zugang zur Radikalen Akzeptanz aussieht, habe ich hier beschrieben.

Doch wie genau funktioniert es, Situationen, die ich nicht ändern kann radikal anzunehmen? Dazu gibt es einige Techniken:

Realitäts-Check

Kern der Radikalen Akzeptanz ist die Vergegenwärtigung, dass unsere Gedanken sich von der Realität unterscheiden. Diese banale Tatsache ist bisweilen ein unerheblicher Teil unseres Alltags, erweist sich jedoch – insbesondere bei negativen Affirmationen – als besonders wichtig.

Unser aktuelles Denken weicht sehr häufig von der Realität ab. Wir haben Tagträume, denken an den kommenden Urlaub oder haben eine Idee für das anstehende Projekt. Manchmal hängen wir jedoch auch Glaubenssätzen an, die sich weder jetzt noch später mit der Realität decken werden.

Ergänzen Sie bitte den folgenden Satz: “Ein Indianer kennt keinen …”

Offensichtlich ist es unmöglich, das fehlende Wort nicht zu denken. Dabei wissen wir genau, dass der Satz Blödsinn ist. Und wenn nicht: Was wäre, wenn Sie auf der Straße einen Indianer träfen, der Sie nach einer Schmerztablette fragt? Geben Sie ihm dann eine Tablette und denken gleichzeitig an diesen Satz? Oder sagen Sie ihm: “Ne, ne, ne. Weißte ja selber, dass das nicht stimmen kann.”

Wir Menschen sind schon was Besonderes. Wir sind wohl die einzige Spezies, die gleichzeitig etwas tun und etwas Gegenteiliges denken kann. Oder wir sind uns bewusst, dass das, was wir denken unsinnig ist und denken es trotzdem.

Die Indianer-Szene erscheint uns nicht nur amüsant. Deren Wahrheitsgehalt ließe sich auch mehr oder weniger einfach überprüfen.

Weniger amüsant wird es bei verbaler Selbstgeißelung, wenn wir bspw. nach einer Kündigung zu uns sagen: “Das war ja von Anfang an klar” oder “Du hättest dich mehr reinknien sollen”. Umso wichtiger ist hier ein genauer Realitäts-Check:

  • Was genau war von Anfang an klar?
  • In welchen Momenten hätte ich mich mehr anstrengen sollen?
  • Was hätte das konkret verändert?

Hätte ich tatsächlich etwas verändern können, gilt es, eine Lehre aus der Situation zu ziehen. Wenn nicht, kann ich die Situation nur radikal akzeptieren.

Typische Muster erkennen

Um nicht wieder in seine üblichen Reiz-Reaktionsmuster zu verfallen, ist es hilfreich, sich selbst gut zu beobachten und seine üblichen Muster zu erkennen. Das bereits erwähnte Beispiel der Kündigung könnte als typisches persönliches Muster bei manchen Menschen die Selbstgeißelung nach sich ziehen. Andere werden in einem solchen Fall wütend und anklagend: “Das ist mal wieder typisch für die da oben. Denen ist doch egal, was aus einem einfachen Angestellten wird.”

Solche internen Muster binden jedoch eine Menge Energie und verhindern eine kreative Auseinandersetzung mit der Situation. Auf der Basis einer Radikalen Akzeptanz des Ist-Zustands könnte ich die Situation stattdessen abhaken und meine Energie in Bewerbungen stecken.

Gedanken erkennen und einordnen

Eine Vorstufe der Mustererkennung kann das bloße, wohlwollende Wahrnehmen der eigenen Gedanken sein: “Aha. Da kommt mal wieder dieser Ärger oder diese Selbstzerfleischung.”

Diese Gedanken können zudem kategorisiert werden:

  • Ah, da ist mal wieder eine Prophezeiung.
  • Ich vergleiche mich mal wieder mit meinem Bruder.
  • Ich bewerte mich mal wieder.

Den Mustern einen Krankheitsnamen geben

Ebenso kann es hilfreich sein, den eigenen Mustern einen Namen zu geben, der an Krankheiten erinnert:

  • Beschuldigeritis: Wenn ich den Fehler mal wieder bei allen anderen suche, nur nicht bei mir.
  • Rechthaberitis: Wenn ich mal wieder unbedingt Recht haben muss, anstatt mir die Situation genauer anzusehen.
  • Bewerteritis: Wenn ich mich selbst mit allem, was ich tue, negativ bewerte.
  • Übertreiberitis: Wenn ich mich selbst an Maßstäben messe, denen ich niemals gerecht werden kann.
  • Analyseritis: Wenn ich mich selbst analysiere und mich damit fertig mache.
  • Ironisiereritis: Wenn ich die Situation ins Lächerliche ziehe, anstatt der Wahrheit ins Auge zu blicken.
  • Ablenkeritis: Wenn ich mich anstatt der Situation zu stellen, mit ganz anderen Dingen beschäftige.
  • Fluchteritis: Wenn es das alles nicht wahrhaben will.

Externalisieren

Externalisieren schließlich ist eine oft genutzte therapeutische Methode zum Umgang mit schwierigen Situationen. Sobald Probleme schreibend oder zeichnend auf Papier gebracht werden, verlieren sie häufig ihre Dramatik. Kein Wunder, dass so viele Menschen immer noch Tagebuch schreiben.

Matthias Wengenroth: Das Leben annehmen. Huber

Brauchen wir Religion, um moralisch gut zu sein?

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Ein Team um den kanadischen Psychologen Ara Norenzayan testete anhand von Priming-Experimenten die unbewusste Wirkung religiöser Begriffe auf die Entscheidungen einer Gruppe von Menschen, von denen lediglich 50% behaupteten, religiös zu sein (nachzulesen in Frans de Waal: Der Mensch, der Bonobo und die 10 Gebote, Klett-Cotta, 2015, S. 294ff).

Während der eine Teil der Versuchspersonen einen Text bearbeitete, in dem Wörter wie „Gott“, „göttlich“ oder „Prophet “ vorkamen, fehlten solche Begriffe bei der Kontrollgruppe (das klassische Priming-Setting). Anschließend wurden 10 Ein-Dollar-Münzen auf den Tisch gelegt, von denen die Proband*innen für sich nehmen konnten wieviel sie wollten. Was sie jedoch nicht nahmen, bekam ihr/e Nachfolger/in.

Das Ergebnis war beeindruckend: Während in der Gottes-Gruppe im Durchschnitt 4,22 $ zurückblieben, waren es in der nichtgebahnten Gruppe lediglich 1,84 $.

Vermutlich dachte die Gottes-Gruppe an einen unsichtbaren Gott, der über ihre Taten richtet, was sie zu altruistischeren Handlungen verleitete. Eine solche Sichtweise deckt sich mit der geschichtlichen Entstehung von Religionen zu einem Zeitpunkt, an dem Gemeinschaften so groß wurden, dass direkte Verbindungen nicht mehr so einfach möglich waren. Da Herrscher nicht jede Fehltat kontrollieren lassen konnten, brauchte es eine unsichtbare Kraft, um Recht, Ordnung und Moral auch ohne staatliche Sanktionen aufrecht zu erhalten.

In einer weiteren Studie tauschten sie die Gottes-Begriffe gegen Begriffe wie „gutbürgerlich“, „Staatsbürger“, „Geschworene“ und „Gericht“ aus. Der Effekt war derselbe wie bei den Gottes-Begriffen.

Das simple Fazit daraus lautet: Religionen erfüllen durchaus ihren Sinn in einer Gesellschaft, weil sie uns dabei helfen, uns moralisch gut zu verhalten. Sollten Religionen jedoch in mehr und mehr sakularisierten Gesellschaften abgeschafft werden, braucht es die gesellschaftliche Akzeptanz anderer Instanzen, um das Bewusstsein für eine ordnende Kraft zu fördern, damit wir nicht allzu egoistisch verhalten und gut miteinander umgehen.

Die bewusste und die unbewusste Moral

Oder: Der Mensch als empathisches Wesen

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Woher kommt unsere Moral? Durch äußere Regeln, die wir gelernt haben, um uns daran zu halten? Oder aufgrund innerer, emotionaler Impulse?

Große Aufklärer wie Immanuel Kant gingen paradoxerweise ähnlich wie Religionen, von denen sie sich abgrenzen wollten, von einer äußeren Macht aus: Der Mensch ist im Grunde schlecht und braucht einen moralischen Codex der Gesellschaft, um seine Triebe zu beherrschen.

Biologen wie Frans de Waal gehen von einem inneren Impuls aus, der uns als Menschen empathisch macht. Diese Empathie hat freilich auch ein Ziel: Wer sich allzu oft daneben benimmt, bekommt keine/n Partner/i und kann sich nicht fortpflanzen oder überlebt nicht ohne Kolleg*innen unter schwierigen Bedingungen. Wir leben zwar trotz Krieg in der Nachbarschaft verglichen mit der Vergangenheit in der sichersten aller Zeiten. Dennoch stecken in unserem genetischen Erbe die Grundlagen eines biologischen, unbewussten Moralverhaltens, das noch aus unsicheren Zeiten stammt.

Dieses Moralverhalten lässt sich anhand unserer Emotionen verdeutlichen:

  • Ekel und Verachtung: Ekel und Verachtung fallen uns vermutlich als erstes ein, wenn wir an moralische Emotionen denken. Der Ekel bezieht sich mehr auf die Handlungen und das Verhalten anderer, bspw. bezogen auf Sauberkeit und Hygiene. Verachtung geht tiefer und bezieht sich mehr auf das Wesen meines Gegenübers: „Warum macht der nicht mehr aus sich? Warum lässt die sich so gehen?“ Während ein ekelerregendes Verhalten lediglich mein Auge beleidigt, kann ein verachtenswertes Wesen die Gemeinschaft schädigen, indem es sich auf Kosten anderer egoistisch bereichert.
  • Angst: Wer einen Fehler macht, kann Angst vor dem Ausschluss aus der Gemeinschaft haben, von der er langfristig abhängig ist.
  • Wut: Der Ärger hat entweder den Sinn, die eigene Angst und Trauer zu verdecken, weil diese schmerzhafter sind als Wut. Oder die Wut richtet sich gegen Abweichler*innen einer sozialen Norm.
  • Trauer, Enttäuschung, Scham und Schuld: Wenn wir etwas falsch gemacht haben, werden manche von uns rot im Gesicht. Der Mensch ist das einzige Wesen mit dieser Eigenschaft. Die Röte lässt sich als offenes Schuldeingeständnis deuten, um die Situation wieder zu bereinigen. Oder wird machen uns klein und verbergen unser Gesicht hinter unseren Händen. Diese emotionalen Haltungen und Gesten lassen sich körpersprachlich unter das Gefühl der Trauer und Enttäuschung subsumieren. Wer gegen einen moralischen Codex verstieß, ist traurig darüber, dass andere wegen ihm leiden mussten und oft auch enttäuscht von sich selbst.
  • Positive Emotionen: Emotionen rund um den Komplex der Freude (Begeisterung, Erleichterung, Euphorie, usw.) kommen entweder auf, wenn ein gemeinsames Ziel erreicht wurde oder eine schwierige Situation – ein Problem oder ein Konflikt – gelöst wurden.

Warum brauchen wir dennoch eine äußere Moral durch Gesetze, Verbote oder religiöse Gebote, wenn doch unser biologisches Gerüst dies im Grunde unnötig macht?

Wer in einer kleinen Gruppe lebt, weiß intuitiv, was er sich erlauben kann und was nicht. Die Abhängigkeiten von Nahrung und sozialer Unterstützung sind klar. Je größer Gruppen jedoch werden, desto unpersönlicher werden die Beziehungen. Die Unabhängigkeiten nehmen zu. Man könnte sich ja potentiell im Internet neue Freunde suchen. Die Reproduktion wird im Zuge der Überbevölkerung ohnehin von einigen Menschen in Frage gestellt. Und von einer bestimmten Nahrungskette sind wir schon lange nicht mehr abhängig. Ein „künstlicher“ Moral-Codex, der in einer kleinen Gemeinschaft meist nur bedingt notwendig ist, ist daher in einer großen Gesellschaft unumgänglich.

Und dennoch macht es einen Unterschied, ob wir davon ausgehen, dass der Mensch im Kern schlecht ist und daher moralisch erzogen werden muss – paradoxerweise von Eltern und Politiker*innen, die im Grunde auch schlecht sind. Wo soll das nur enden?

Oder ob wir davon ausgehen, dass der Mensch einen guten, emotional-empathischen Kern hat, der nach Kooperationen strebt, um diesem zusätzlich eine moralische Stütze von außen mitzugeben.

Flexibel führen in Belastungen mit der Führungsmatrix

Im Zuge agilen, emotional kompetenten oder positiven Führens gerät das klassische flexible Führen beinahe in Vergessenheit. Da ich ab und an Grundlagen zum Thema Führung trainiere, nahm ich mir vor kurzem wieder einmal die gute, alte Führungsmatrix des flexiblen Führens vor. Dabei setzte ich die klassische Matrix in Bezug zur Zunahme von sozialem Stress sowie Druck und Krisen und erweiterte die Matrix um den Führungsstil des Systemischen Führens.

  • Grundsätzlich sollte ich als Führungskraft versuchen auf Augenhöhe mit meinen Mitarbeiter*innen so kooperativ wie möglich zu führen.
  • Sind sowohl der psycho-soziale Stress als auch der Arbeitsdruck gering, kann ich es als Führungskraft auch mal laufen lassen.
  • Steigen die psycho-sozialen Probleme an, kommt es bspw. zu Konflikten, muss ich mich entsprechend dem TZI-Satz “Störungen haben Vorrang” erst einmal darum kümmern.
  • Geht es meinen Leuten gut, steigen jedoch der äußere Druck und die Krisenstimmung, braucht es eine klare Linie in der Führung.
  • Sind sowohl der äußere Druck als auch der psycho-soziale Stress dauerhaft, gilt es an systemischen Veränderungen zu arbeiten.

Was das konkret bedeutet, sehen wir in der Tools-Matrix:

Die klassischen Führungsstile sind bekannt. Spannend wird es beim Systemischen Führen, das letztlich alles beinhaltet, was nicht direkt das eigene Team oder einzelne Mitarbeiter*innen betrifft, sondern das System um das Team herum. Teilweise geht es darum, überkommene Werte und Regeln gerade in Dauerbelastungen zu überdenken, beispielsweise den eigenen Perfektionismus infrage zu stellen, als Führungskraft Mitarbeiter*innen am Limit für einen Tag nach Hause zu schicken oder agile Strukturen einzuführen, um zielgerichteter auf Kundenwünsche zu reagieren. Teilweise besteht ein Systemisches Führen auch darin, Probleme nach oben zu eskalieren, bspw. eine kollektive Überlastungsanzeige zu schalten. Solche Aktionen sind nicht unbedingt von einem tatsächlichen Erfolg gekrönt. Systeme sind schließlich schwer und nur langsam veränderbar. Sie zeigen jedoch, wie wichtig einer Führungskraft ihr Team ist. Bereits das kann einen Unterschied machen, der einen Unterschied macht.

Werfen wir zum Schluss noch einen Blick auf die Rollen, die Führungskräfte mit den verschiedenen Stilen einnehmen: