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Führungskräfte als Krisenmanager

Die Ereignisse haben sich in den letzten Wochen überschlagen. Für mich ebenso wie für viele meiner Kunden. Corona stellt offensichtlich alles auf den Kopf.

Die Uhren scheinen aktuell schneller zu ticken als sonst. Manche Bildungsanbieter stellen schnellstens auf E-Learning um. Mitarbeiter gehen in Homeoffice. Führungskräfte lernen im Schnellverfahren und Learning-by-doing, per Distanz zu führen.

Vor einem Monat kam mein aktuelles Buch bei Springer Gabler „Die Führungskraft als Mediator“ (externer Link) heraus. Immer noch aktuell, nur: Wer hat aktuell Zeit für ein ganze Buch?

Aus diesem Gedanken heraus entstand das nun vorliegende E-Book (externer Link), geschrieben in einer Art Fieberwahn in der letzten Woche: Die Führungskraft als Krisenmanager. Ausgehend von der Corona-Krise bietet es eine Handreichung auf guten 50 Seiten, wie Führungskräfte in Krisen ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit bieten können, um gemeinsam einen Weg aus der Krise zu finden. Wie immer bei mir mit einer Menge praxiserprobter Tools, die sofort anwendbar sind.

Die Rennmaschine

Es war einmal ein Päärchen, das sorgenvoll auf ihren 15-jährigen Zögling blickte. Seine Noten waren durchschnittlich. Er stand kurz vor Weihnachten auf einer Drei. Deshalb kamen sie auf die Idee, ihm einen Deal vorzuschlagen: Wenn er im Durchschnitt auf eine 2,5 kommt, schenken Sie ihm eine richtig teure, schnittige Rennmaschine. Der Junge war begeistert. So ein Rad hatte er sich schon lange gewünscht. Er rackerte wie ein Verrückter. Nach zwei Monaten hatte er es tatsächlich geschafft. Sein Schnitt betrug nun eine 2,5. Seine Eltern jedoch sagten zu ihm: „Ja, schon. Aber wir sind ja noch mitten im Schuljahr. Und wer weiß, was noch alles passierte? Es wäre jedenfalls sicherer, wenn du auf eine 2,3 kämst. Damit es auch bis zum Ende des Schuljahres zu einer Zwei reicht.“

Der Junge sah das ein und ackerte hoch motiviert weiter. Und tatsächlich, nach einem weiteren Monat hatte er einen Durchschnitt von 2,3 erreicht. Seine Eltern waren ganz erstaunt. Irgendwie glücklich. Dennoch hatten sie Angst, ob das neuerliche Engagement ihres Sohnes nicht nur ein Strohfeuer war. Daher entgegneten sie ihm: „Schau mal. Das ist ja alles wunderbar. Aber lass‘ uns doch abwarten, wie die restlichen Monate verlaufen. Streng dich noch ein wenig an. Dann kommst du bestimmt auf eine 2,0 am Schuljahresende.“

Der Junge war stocksauer. Aber aus Trotz dachte er sich: Denen zeig‘ ich’s. Die werden schon sehen. Und tatsächlich: Am Ende des Schuljahres kam er auf eine 2,0. Als die Eltern das sahen, waren sie überglücklich. Doch als es zur Einlösung der Gegenleistung kam, zögerten sie und meinten: „Weißt du, du machst doch nächstes Jahr deinen Realschulabschluss. Wäre es nicht eine tolle Sache, deine Zwei zu halten oder sogar zu verbessern? Vielleicht kommst du ja noch in dem ein oder anderen Fach auf eine Eins? Deine Mutter und Ich haben beschlossen, dir die Rennmaschine erst nach der mittleren Reife zu kaufen. Du hast so einen guten Lauf. Und es wäre sehr schade, würden wir den jetzt zerstören.“

Ab da ging der Junge nur noch auf Partys und machte keinen Finger mehr krumm. Die Eltern verstanden die Welt nicht mehr, aber dachten sich: Vermutlich liegt es an der Pubertät.

Führung in und nach der Krise

Gerade in schwierigen Situationen erscheinen Standhaftigkeit und eine klare Vision über die Zukunft verbunden mit einer guten Portion Autorität wichtiger denn je. Während wir in Vor-Corona-Zeiten vom Land der glückseligen Mitbestimmung träumten, beraubte uns die Pandemie unserer schönsten Utopien. Schwarmintelligenz war gestern. In der Krise riefen die Menschen nach einer starken Hand. Die Umfragewerte der Politiker zeigen: Je strenger oder vorsichtiger, desto zufriedener sind die Bürger. Abwägende Denk- und Vorgehensweisen haben es schwer, wenn ein Virus um sich greift, das die Menschen ängstigt. Zumindest gilt das für durchschnittlich 70% der Menschen. Vermutlich spiegelt dies das klassische Verhältnis wieder, auf das wir auch in Firmen treffen: 70% wünschen sich einen klar vorgegeben Kurs. 30% würden gerne mitbestimmen oder sich zumindest einen Rest an Autonomie vorbehalten. „Wer Krise kann, kann auch Kanzler“ heißt es grammatikalisch holprig. Gilt das auch für Führungskräfte?

Dabei haben wir es hier mit einem Missverständnis zu tun. Die Mitbestimmung des Volkes stand am Höhepunkt der Pandemie ebenso wenig zur Debatte wie die Mitbestimmung der Mitarbeiter, wenn ein Unternehmen in eine Schieflage gerät. In einer Krise müssen Systeme agieren wie Hochrisiko-Organisationen. Wenn es brennt, beginnt die Feuerwehrmannschaft nicht mit Hilfe eines Redestabs zu diskutieren. Und wenn der Mann auf dem OP-Tisch am verbluten ist, braucht es keinen Diskurs über das letzte Seminar zur optimalen Desinfektion des chirurgischen Bestecks. Krisen sind Zeiten des Handelns. Zeiten für Helden und Heldinnen, wobei sich regelmäßig zeigt, dass die Domäne des Heldentums nur allzu gerne eine Männerdomäne bleibt. Liegt es Frauen nicht, sich derzeit in den Vordergrund zu drängen? Oder werden sie verdrängt von dominanten Alphamännchen?

Ob Mitbestimmung und Schwarmintelligenz in Krisenzeiten angezeigt sind, ist daher die falsche Frage. Essentieller ist die Frage: Wann ist die Krise vorbei? Morgen? Übermorgen? Oder gestern? Und woran erkennen wir, dass eine Krise überwunden wurde? An erreichten oder glücklicherweise nicht erreichten Kennzahlen? An der Stimmung der Menschen? Leben wir noch in einer Krisenstimmung? Oder fühlen die meisten von uns bereits das, was sich irgendwie als alt-neue Normalität entpuppt?

Wer sich einmal als mythischer Held beinahe altertümlichen Ausmaßes fühlen durfte, mag seinen Heldenstatus kaum freiwillig wieder abtreten. Ein Unternehmen, das aktuell nicht mehr am Rande des Untergangs steht, tut jedoch gut daran, sich auf die Intelligenz seiner vielen Mitarbeiter zu besinnen. Denn in Nicht-Krisen-Zeiten wissen viele Köpfe, die nun nicht mehr ganz so heiß laufen wie noch vor kurzem, i.d.R. mehr als ein einziger. Zudem sind Menschen, die nicht künstlich mit an Bord geholt werden müssen motivierter, wenn sie selbst mitbestimmen dürfen, wohin es lang geht.

Sind Hörbücher die besseren Lernmittel?

Vor der Pandemie hatte ich zwei eBooks und drei oder vier Audiobooks, sogenannte Expert Talks, für bookboon produziert. Während viele meiner Kollegen und Kolleginnen auf Online-Seminare umstellten, bekam ich Geschmack an der Produktion von Hörbüchern. Nach den ersten etwa zwanzig Produktionen dachte ich: „So, das war’s jetzt erstmal.“ Die Themen Führung auf Distanz, Resilienz oder Aufschieberitis im Homeoffice, Konflikte in der Krise, Die Führungskraft als Krisenmanager, usw. als konkrete, situationsrelevante Aufträge von bookboon waren abgearbeitet.

Mein Gehirn gab jedoch keine Ruhe. Also suchte ich mir immer neue Themen, was mir nicht schwer fiel, da ich in den letzten Jahren über 1000 Seiten Buchmaterial verfasste. So musste ich einige Themen „nur noch“ erweitern, aktualisieren, verfeinern und vor allem kürzen. Während ein Buch durchaus anekdotisch sein darf und manchmal auch sollte, muss ein Hörbuch zu einem bestimmten Thema in 20 bis 30 Minuten alles Wesentliche kurz und knapp auf den Punkt bringen, ohne an Logik zu verlieren.

Audiobooks zu schreiben und einzusprechen beinhaltet für mich einen besonderen Reiz. Vermutlich liegt es daran, dass ich schon immer ein sehr audiophiler Mensch bin. Ich mag Musik und liebe es, mit Sprache zu jonglieren. Wenn ich Seminare vorbereite, gehe ich spazieren und spreche mit mir. Während ich schreibe, denke ich laut, um zu erkennen, wie der Klang von dem, was ist schreibe vermutlich beim Leser emotional ankommt.

Dass die Klanghaftigkeit meiner Schreibe im besten Fall auch beim Lesen hörbar wird, was sich aus einer Amazon-Bewertung herauslesen lässt, freut mich umso mehr (externer Link): https://www.amazon.de/gp/customer-reviews/R2HEJB9A28TT03/ref=cm_cr_arp_d_rvw_ttl?ie=UTF8&ASIN=3961860165

Gleichzeitig zeigt uns die Digitalisierung, wie schwer es ist, aufmerksam zu bleiben. Parallel produziere ich gerade Videos für die Umsetzung meines Buches (externer Link) „Die Führungskraft als Mediator“ als eLearning-Seminar. Mein Verlag sagt: Länger als zehn Minuten darf ein Video nicht sein. Besser sind aufgrund der Konzentrationsfähigkeit fünf Minuten. Und wenn ich mich mit SeminarteilnehmerInnen unterhalte heißt es unisono: „Online-Seminare strengen wahnsinnig an.“

Wenn Online-Seminare und Videos uns so sehr anstrengen, dass wir am Abend überreizt sind, sind dann Hörbücher, Audiobooks oder Expert Talks die besseren Lernmittel?

Es gibt Routineaufgaben, während denen ich ein Audiobook locker im Hintergrund anhören kann, ohne zu sehr abgelenkt zu sein: Rechnungen schreiben zum Beispiel oder ein Skript ausdrucken. Und manchmal tut es einfach gut, den Bildschirm auszuschalten, die Augen zu schließen, den Kopfhörer aufzusetzen und lediglich seinen Gehörgängen etwas Stoff zu geben.

Nachdem meine eBooks und Expert Talks für bookboon mittlerweile auf über 30 Stück (die 40 sind angepeilt) angewachsen und diese über die SAP-Bibliothek (externer Link) frei zugänglich sind, habe ich beschlossen, Ordnung in die Sache zu bringen, damit Sie weniger suchen müssen. Die komplette Liste finden Sie hier.

Und da mir die Produktion von Audiobooks so viel Spaß macht, biete ich Ihnen an, Ihr Wunschthema (sofern es in der Fülle meiner Themen noch nicht dabei ist) zu produzieren, egal ob Sie Manager, Führungskraft, Mitarbeiter, Personaler oder Betriebsrat sind. Die Produktion hochwertiger Wissenshörbücher ist meines Erachtens ein Gebiet, dass noch viel zu stiefmütterlich behandelt wird. Vielleicht bringen Sie ja meine Audiobooks auf die Idee, eine eigene firmeninterne Audio-Bibliothek aufzubauen, mit genau den Themen, die für Ihre Mitarbeiter relevant sind.

Wenn Perfektionismus zu Konflikten führt

In einer Welt, in der jeder einzelne aufgrund von Testverfahren und Methoden, von denen wir früher nur träumen konnten, immer detaillierter weiß, wo der Hase lang läuft, sind Konflikte vorprogrammiert. Das lässt sich am einfachen Zusammenspiel zwischen Mann und Frau verdeutlichen: Wenn der Mann sagt, der Junge muss männlicher werden und alles dafür tut, seinen Sohn in der Jagd auszubilden, wird er schnell mit seiner Frau in einen Clinch geraten, weil seine Frau der Meinung ist, der Junge muss empathischer werden, weil er es sonst in einer Welt, in der wir miteinander reden müssen, schwer haben wird. Ich greife auf dieses zugegeben extrem vereinfachende Beispiel zurück, um zu verdeutlichen, dass ein sehr empathischer Mensch sich schwer damit tun wird, ein Reh aufs Korn zu nehmen, während ein auf Jagdinstinkte gedrillter Mensch sich mit Empathie schwer tun wird.

Mann und Frau wurden aus dem Paradies vertrieben, weil sie erkannten, wie unterschiedlich sie sind. Im Garten Eden waren sie bis zum folgenreichen Apfelbiss eins. Über die Frage ob dieser glückseelige Zustand von der Bibel tatsächlich ernst gemeint ist oder lediglich das Eins-Sein mit Gott symbolisch darstellen soll, lässt sich trefflich philosophisch streiten. In der realen Welt jenseits paradiesischer Zustände befinden wir uns in einer Welt der Gegensätze: Mann-Frau, Krieg-Frieden, Schwarz-Weiß, An-Aus, Positiv-Negativ, Reich-Arm, usw. Diese Liste ist endlos und bestimmt meinen mediativen Alltag. Auch in der Corona-Krise bestimmen Gegensätze den Diskurs: Eltern-kinderlos, Nähe-Distanz, Stadt-Land, Links-Rechts und natürlich Perfektionismus-Ganzheitlichkeit.

Wären wir noch im Paradies, gäbe es zwar keine Aufklärung und kein Wissen, jedoch auch keine Konflikte. Offensichtlich machen schlangenartige Erkenntnisse klug, aber nicht unbedingt glücklich. Alle Menschen wären gleich und müssten über nichts diskutieren. Es herrschte Frieden auf Erden, vielleicht ja unter der Aufsicht einer Weltreligion und Weltregierung, die allen Menschen vorgeben würde, was wir zu tun und was wir zu lassen hätten. Vermutlich wären wir glückselig. Deshalb sagte Jesus wohl: Selig sind die Einfältigen (Matthäus 5, 3). Denn sie sind nicht vielfältig und müssen daher nicht miteinander streiten.

Dass eine solche Friedhofsruhe in unserem Leben nicht möglich ist, sehen wir tagtäglich. Sobald Annegret sagt: Ich mag monochrome Bilder, begehrt Heinrich auf, weil er seine Bilder viel lieber in Farbe hat. Wenn wir Diversität und Vielfalt ernst nehmen, akzeptieren wir gleichzeitig Konflikte. Annegret und Heinrich könnten sich streiten … oder zu einem Modus der Wechselseitigkeit kommen. Ein vielfältiger Konflikt lässt sich niemals im Moment auflösen, sondern erst durch die Dimension der Zeit. Deshalb legen Mediatoren so viel Wert auf einen sauber durchgeführten Mediations-Prozess. Natürlich könnten sich Annegret und Heinrich zwei Kameras kaufen und jeder schießt seine Bilder für sich. Damit hätten sie den Konflikt durch eine Aktion der Trennung befriedet. Ganz zufrieden werden sie damit nicht sein. Dies wird ihnen spätestens dann klar, wenn sie symbolisch gemeinsam auf einem Foto sein wollen. Erst wenn Annegret und Heinrich sich darauf einigen, ihre Bilder mal schwarz-weiß und mal bunt anzufertigen oder sie nachträglich so zu bearbeiten, wie jeder es gerne möchte, ist eine Lösung möglich. Genau dieses ‚Mal so, mal so‘ oder ’nachträglich‘ verdeutlicht die Prozesshaftigkeit der Konfliktlösung. Damit wird allerdings auch deutlich, dass eine Konfliktlösung schwer herzustellen ist, wenn jeder der beiden perfektionistisch auf seiner Vorgehensweise beharrt.

Das gleiche Prinzip sehen wir in der aktuellen C-Krise. Während die eine Seite der Virologen immer mehr Details erforscht über die Streuwirkung von Aerosolen und die Anzahl der Viren, die wir täglich auspusten, ziehen die Seiten der Kinder- und Altenrechtler Erkenntnisse aus dem Hut, die uns daran erinnern, dass der Mensch mehr braucht als nur einen Schutz vor sich selbst. Mikrobiologen sprechen davon, dass unser Immunsystem den Mikrobentausch mit anderen braucht. Und Psychologen erinnern an die alten Studien mit den Pseudoaffen von Harry Harlow Ende der 50er Jahre (siehe https://www.dasgehirn.info/handeln/liebe-und-triebe/liebe-ein-grundnahrungsmittel oder https://www.youtube.com/watch?v=OrNBEhzjg8I).

In der Diskussion um den richtigen Weg aus der Krise wird von Virologen angemahnt, dass es nun in Deutschland 80 Millionen Hobby-Virologen gibt. Dieser Vorwurf greift jedoch zu kurz, da es vielmehr um die Frage der Diversität in der Meinungsbildung geht.

Es fällt schwer zu akzeptieren, dass man selbst von seinen Erkenntnissen ein Stück Abstand nehmen muss, um gemeinsame Lösungen zu erreichen. Die Realität unseres dualistischen Lebens der Gegensätze zeigt uns jedoch, dass wir nicht nur mit dem Virus leben müssen, sondern auch mit unterschiedlichen Meinungen, Wahrheiten und Erkenntnissen. Toleranz im Sinne eines Aushaltens fremder Erkenntnisse bedeutet in diesem Sinne die Wertschätzung des perfektionistischen Bemühens jeder Seite ohne den gemeinsamen Konsens aus dem Blick zu verlieren.

Auch wenn jeder in seiner eigenen kleinen Welt zu 100% recht hat, gilt es in der Gemeinschaft Einigungen anzustreben. In diesem Wort der Einigung schwingt zumindest ein kleiner Funke unseres ursprünglichen Paradieses mit.

Die Offene Gesellschaft

In der aktuellen Krise prallen die gegenteiligen Meinungen immer stärker aufeinander. Arztpraxen opponieren gegen Virologen und das RKI. Auf letzteres scheinen einige aufgrund manch kostspieliger Vorgaben bei der Führung ihrer Praxen ohnehin schlecht zu sprechen zu sein. Ältere Menschen verbieten sich Eingriffe in ihre Freiheitsrechte. Kinder bekommen einen festen Platz auf dem Schulhof zugewiesen, von dem sie sich nicht entfernen dürfen, was deren Freiheitsrechte beschränkt und damit Kinderschutzgruppierungen auf den Plan ruft.

Es vergeht kein Tag ohne ein neues Detail im Tanz um die Gerechtigkeit in unserer Gesellschaft.

Auf der Suche nach Lösungen aus diesem gesamtgesellschaftlichen Drama stieß ich auf zwei Artikel im Deutschlandfunk (Eins und Zwei), worauf ich auf den Begriff der Offenen Gesellschaft aufmerksam wurde. Als bis dato eher unpolitischer Mensch (mit Meinung, aber inaktiv) hatte ich mich damit bisher nur am Rande beschäftigt. Letztlich werden dabei jedoch genau die Prinzipien, die in progressiven, demo-, holo- oder soziokratischen, agilen und schwarmintelligenten Unternehmen eingesetzt werden auf die gesamte Gesellschaft übertragen.

Die Offene Gesellschaft galt dem Sozialphilosophen Karl Popper nach 1945 als ideales Modell einer kritischen Gesellschaft, die auf dem Boden einer funktionierenden Demokratie stehend stetig dabei ist, gesellschaftliche Ziele und Wege offen auszudiskutieren. Streitbar, ohne jedoch anderen Parteien das Recht zur Meinungsäußerung abzusprechen. Dies wird in einem gewichtigen Ausspruch einer Offenen Gesellschaft treffend auf den Punkt gebracht:

Auch wenn ich nicht deiner Meinung bin, tue ich alles dafür, dass du deine Meinung äußern kannst.

Die Grundbedingung einer Offenen Gesellschaft ist der mündige Bürger beziehungsweise der Glaube an ein humanistisches Menschenbild, in dem jeder Mensch grundsätzlich danach strebt, sich weiterzuentwickeln und sich im Rahmen seiner Möglichkeiten positiv an der Gesellschaft zu beteiligen. Es ist kein Wunder, dass in diesen turbulenten Zeiten auch das Grundeinkommen wieder einen neuen Schwung bekommt, zumal es auf demselben Gedanken fußt beziehungsweise aufgrund eines negativen Menschenbildes noch nicht in Deutschland eingeführt wurde.

Der Autor Stefan Brunnhuber überträgt in seinem Buch „Die Offene Gesellschaft“ die Ideen und Prinzipien von Karl Popper in das 21. Jahrhundert und postuliert 22 Merkmale einer Offenen Gesellschaft, die ich hier in sechs Prinzipien zusammenfasse:

  1. Eine Offene Gesellschaft orientiert sich an einer nachhaltigen Zukunft und nicht an Machbarkeiten und Prinzipien der Vergangenheit.
  2. Eine Offene Gesllschaft ist stetig im Wandel, auf der Suche nach einem tragfähigen gesellschaftlichen Konsens.
  3. Eine Offene Gesellschaft, in der die Bürger offen um und über die Zukunft streiten ist der beste Garant dafür, möglichst wenige Fehler zu machen und Irrtümer nicht zu wiederholen. Kritik wird in diesem Sinne nicht negativ betrachtet, sondern ist wichtig, um die beste aller Welten anzustreben.
  4. Gesellschaftliche Probleme lassen sich nur durch mehr Wissen und nicht durch die Fokussierung auf weniger Wissen lösen. Deshalb sind öffentliche wissenschaftliche Diskurse als freundschaftlicher Wettbewerb essentieller Bestandteil einer Offenen Gesellschaft.
  5. Die Offene Gesellschaft wird nicht von einer Weltregierung geführt, sondern entsteht durch das Binnenverhältnis souveräner Staaten zueinander. Damit wird gewährleistet, dass Staaten beispielsweise im Umgang mit einer Krise voneinander lernen können. Abweichler in einer Krise werden daher nicht als schlecht kritisiert, sondern bieten stattdessen ein Gegenmodell, über das diskutiert werden sollte.
  6. Feinden der Offenen Gesellschaft wie Verschwörungsmystikern, Autokraten, Reduktionisten oder totalitären Denkern wird entschieden entgegen getreten.

Ob Deutschland dazu bereit ist, weiß ich nicht. Wer seinen Blick nach Schweden richtet, das von der WHO für seinen Sonderweg des Vertrauens in die Gemein- und Gesellschaft gelobt wurde, weiß jedoch, dass ein solcher Weg möglich ist. Eine Utopie ist es allemal. In diesem Sinne ist wieder einmal der viel zitierte Spruch von Willi Brandt angebracht: Mehr Demokratie wagen.

Auch wenn Kompromisse niemals perfekt sein werden, sodass jeder Bürger zu 100% zufrieden sein wird, zumal dies in der aktuellen Krise ohnehin ausgeschlossen werden kann, alleine wenn wir an die Diskrepanz zwischen Nähe und Distanz denken, bietet die aktuelle Krise eine Chance, es mit Hilfe einer Offenen Gesellschaft dennoch zu versuchen und anhand der aktuellen Situation an sich zu wachsen und für sich nach der Krise ein neues gesellschaftliches Selbstverständnis zu entwickeln.