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Ein New Work Manifest auf der Basis einer positiven Führung

  1. Konzentration auf das Wesentliche: Fallen Sie nicht auf Effekthascherei oder Kosmetik herein. Sie helfen Ihren Mitarbeiter:innen nicht, indem Sie alles bunt und neu gestalten, sondern eher damit, ihnen Bedürfnisse zu erfüllen, die ihnen wirklich wichtig sind. Dies kann mit der Lebensbalance der Mitarbeiter:innen zu tun haben oder in eine lebensphasenorientierte Personalpolitik (externer Link!) eingebettet sein.
  2. Prävention statt Reparatur: Setzen Sie die Präventionsbrille auf. Während sachliche Zwänge uns zwingen, in kurzfristigen Zusammenhängen zu denken, wirkt sich die Belastung der Mitarbeiter:innen und damit Ausfälle wegen psychischen oder physischen Krankheiten langfristig aus und gerät daher leicht aus dem Blick. Eine positive Atmosphäre im Unternehmen schafft hier Abhilfe.
  3. Emotionale Kompetenz: Eine positive Haltung einzunehmen bedeutet nicht, negative Gefühle zu unterdrücken. Auf der Basis einer positiven Stimmung lässt sich jedoch Kritik leichter äußern als auf der Grundlage einer dauerhaft angespannten Stimmung.
  4. Jeder Mensch ist einzigartig: Jeder Mensch besitzt einzigartige Talente, die es zu entdecken und einzusetzen gilt. Eine moderne Führungskraft darf sich gerne als Talentscout fühlen, um sich gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen auf die Suche nach diesen schlummernden Talenten zu machen und alles dafür zu tun, um möglichst viele Potentiale freizusetzen. Dafür ist eine neugierige, fragende Führungshaltung hilfreich.
  5. Führung und Zusammenarbeit: Ob im Großraumbüro oder im Homeoffice: Während Führungskräfte ihre Rolle aufgrund der veränderten Bedingungen neu definieren müssen, sind auch Mitarbeiter:innen gezwungen, ihre Mitarbeit zu überdenken. Führung, beispielsweise in der Gesundheitsfürsorge, wird nach wie vor Bestand haben. Alte Hierarchien weichen jedoch einer neuen Zusammenarbeit. Um dahin zu kommen, ist es wichtig, das Selbstwertgefühl und den möglichen Einfluss der Mitarbeiter:innen zu klären.
  6. Prozesse steuern mittels Feedback: Die Führungskraft der Zukunft ist mehr Beobachter und spontaner Feedbackgeber als langfristiger Planer. Als Coach begleitet sie ihre Mitarbeiter:innen und gibt ihnen Impulse, um sich zu verbessern und weiterzuentwickeln.
  7. Das Beziehungskonto: Eine Beziehung lebt von gemeinsamen Erfahrungen. Sind diese weitgehend positiv und durch Wertschätzung, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Respekt geprägt, entsteht eine tragfähige Bindung, auf deren Basis sich auch Kritik leichter äußern lässt als auf der Basis von Skepsis und Misstrauen.
  8. Der Entropie entgegen wirken: Beziehungen und Bindungen zerfallen von alleine. Vertrauen ist schneller verloren als es gewonnen wird. Dies gilt für Kund:innen ebenso wie für Kolleg:innen. Die Etablierung einer Vertrauens- und Wertschätzungskultur ist daher mit einem hohen Aufwand verbunden. Wir können dies als das Prinzip der Roten Königin aus Alice im Wunderland bezeichnen. Die Rote Königin muss sich bewegen, um wenigstens auf der Stelle zu stehen.
  9. Respektvolle Autonomie: Mitarbeiter:innen zu helfen ist unlauter, wenn sie dadurch abhängig werden. Das oberste Prinzip einer Führungskraft als Coach sollte immer „Hilfe zur Selbsthilfe“ lauten. Dabei bestimmen Mitarbeiter:innen selbst, wie viel Hilfe sie benötigen und bleiben damit trotz Unterstützung autonom.
  10. Fehler als zentraler Aspekt unserer Menschlichkeit: Ein Unternehmen, das sich New Work und eine positive Führung auf die Fahnen schreibt, kommt am eigenen Umgang mit Fehlern nicht vorbei. Dabei sollten wir uns vor Augen halten, dass das Grundprinzip des Menschen nicht Perfektionismus ist – dafür sind Algorithmen zuständig – sondern Fehlbarkeit. Dies fing bereits in der Bibel an, als Adam von der verbotenen Frucht naschte, erst am Apfelbaum und später an Eva. Diese (Fehl-) Entscheidung führte jedoch zum Ausgang des Menschen aus seiner ursprünglichen Mündigkeit. Auch heute noch mögen Algorithmen zwar perfekt funktionieren, der Mensch jedoch entdeckt mit Hilfe vermeintlicher Fehler neue Welten, von denen er nicht einmal wusste, dass es sie gibt.
  11. Die Dankbarkeitsbrille: Dankbarkeit ist eines der mächtigsten Instrumente der Führung und Zusammenarbeit. Gleichzeitig geht die Dankbarkeit in der Hektik des Arbeitsalltags oftmals unter. Es scheint manchen Führungskräften peinlich zu sein, ihre Dankbarkeit zu äußern und erinnert sie vielleicht auch an ihre eigene Fehlbarkeit. Dabei wirkt eine Dankbarkeitsbrille wie ein Optimismusfilter: Ich sehe die Dinge, die funktionieren und für die ich dankbar sein darf und nicht nur die, die mich ärgern. Für die Mitarbeiter:innen ist eine geäußerte Dankbarkeit meist ebenso ungewohnt und daher umso mächtiger als Bindungskitt.

Diese 11 Punkte eines Manifests für eine New Work Kultur auf der Basis einer positiven Führung wurden dem demnächst erscheinenden Buch

Ein New Work Mindset – Die AGBs einer positiven Führungskultur“

entnommen.

Eine Kurz-Version existiert bereits als eBook (externer Link!).

Führungskräfte als Krisenmanager

Die Ereignisse haben sich in den letzten Wochen überschlagen. Für mich ebenso wie für viele meiner Kunden. Corona stellt offensichtlich alles auf den Kopf.

Die Uhren scheinen aktuell schneller zu ticken als sonst. Manche Bildungsanbieter stellen schnellstens auf E-Learning um. Mitarbeiter gehen in Homeoffice. Führungskräfte lernen im Schnellverfahren und Learning-by-doing, per Distanz zu führen.

Vor einem Monat kam mein aktuelles Buch bei Springer Gabler „Die Führungskraft als Mediator“ (externer Link) heraus. Immer noch aktuell, nur: Wer hat aktuell Zeit für ein ganze Buch?

Aus diesem Gedanken heraus entstand das nun vorliegende E-Book (externer Link), geschrieben in einer Art Fieberwahn in der letzten Woche: Die Führungskraft als Krisenmanager. Ausgehend von der Corona-Krise bietet es eine Handreichung auf guten 50 Seiten, wie Führungskräfte in Krisen ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit bieten können, um gemeinsam einen Weg aus der Krise zu finden. Wie immer bei mir mit einer Menge praxiserprobter Tools, die sofort anwendbar sind.

Themen-Monate als Seminar- und Coaching-Angebot

Corona verändert nicht nur die Welt, sondern auch die Seminarlandschaft. Wie also könnten Seminare der Zukunft aussehen? Welche Medien sollten auf welche Weise eingesetzt werden? Wie kommt genau das Wissen, das Teilnehmer*innen benötigen an den Mann oder die Frau?

Eine intensive Beschäftigung mit diesem Thema führte mich auf drei zentrale Probleme traditioneller Präsenz-Seminare, Podcasts oder Online-Seminare.

1. Das Top-down-Problem

Seminarleiter*innen teilen ihren Teilnehmer*innen ihr Wissen mit. Dies funktioniert in Seminaren mit einer hohen Wissensdifferenz zwischen Seminarleitung und Teilnehmer*innen. Entweder handelt es sich bei den Teilnehmer*innen um Anfänger in einem Thema, beispielsweise neue Führungskräfte, oder es handelt sich um ein Spezialthema, beispielsweise Neuroleadership, Verhandlungsführung für Profis oder Gesichter lesen. Bei den meisten Themen wissen jedoch viele Teilnehmer*innen bereits einiges zum Thema, sodass es immer wieder zu Überschneidungen des Wissens und damit Langeweile führt. Dies gilt logischerweise nicht nur für Seminare, sondern erst recht für Filme oder Podcasts auf bekannten digitalen Plattformen.

2. Das Problem der Dezentralisierung

In der Regel gebe ich Inhouse-Seminare. Da diese zentral organisiert sind, finden sich meist genügend Personen für ein Seminar. Wird jedoch ein Seminar aus einem Netzwerk heraus organisiert finden sich dort Schweizer mit Hamburgern, was letztlich fast nur online organisiert werden kann. Online wiederum ergibt sich nicht die gleiche Atmosphäre wie in Präsenz.

3. Das Zeit-Problem

Die Zeit ist knapp bemessen. Das war schon immer so, gilt jedoch aktuell umso mehr. Erst recht in Krisenzeiten. Ein Zwei-Tages-Seminar lässt sich ebenso schwer durchführen wie ein Curriculum aus mehreren kleinen Seminareinheiten über mehrere Wochen hinweg. Fallen jedoch Seminare aus, ist dies für alle Beteiligten frustrierend.

Die Lösung aus diesen drei Problemen lautet

  1. Flexibilisierung von Zeit und Raum: Die Digitalisierung bietet uns nicht nur die Möglichkeit, jederzeit und an jedem Ort zu lernen. Sie bietet uns auch diverse Tools wie Videokonferenzen, Chatrooms, kollaborative Mindmaps oder Expert-Talks, die jederzeit und an jedem Ort angehört werden können.
  2. Umkehr der Themenauswahl: Warum soll der Trainer bestimmen, was Sie lernen wollen, wenn Sie selbst am besten wissen, welches Wissen Ihnen fehlt.

Mein Angebot an Sie:

  • Ich gebe monatlich einen Themenkomplex aus meinem Seminarspektrum vor, beispielsweise Achtsamkeit, Work Life Balance, Agiles Führen, Positives Führen, Umgang mit Krisen und Veränderungen, Neuroleadership, Führung mit Humor oder Führung auf Distanz. Für ein Online-Training eignen sich v.a. reflexive Themen. Kommunikative Themen sind hingegen schwerer umzusetzen.
  • Sie melden sich für einen Monat bzw. ein Thema an.
  • Selbst wenn sich nur wenige Personen anmelden, ist es möglich das „Seminar“ durchzuführen.
  • Wir treffen uns für einen kurzen Input und ein erstes Treffen auf einem Videokonferenz-Tool.
  • Ich lade Sie auf eine geschützte Online-Plattform ein, bspw. Slack. Dort stellen Sie Ihre Fragen zu dem Thema und gehen bereits so in Austausch mit den anderen Seminarteilnehmer*innen.
  • Ich erstelle auf der Basis Ihrer Fragen wöchentlich einen gezielten Wissens-Podcast als Input zum Thema des Monats, inklusive einiger Reflexionsfragen. Der Podcast lässt sich abrufen, wann immer Sie Zeit und Muße haben.
  • Bei konkreten Fragen bin ich per eMail oder Telefon verfügbar.
  • Wir treffen uns am Ende des Monats für einen Austausch auf einem Videokonferenz-Tool, bspw. Big Blue Button. Die Dauer des Treffens orientiert sich am Bedarf und der Teilnehmerzahl und liegt bei 1-2 Stunden.

Kosten:

Ein Themen-Monat kostet Sie aktuell 100 € (zzgl. MWSt.).

Wenn diese Art des Seminars für Sie interessant ist, trage ich Sie gerne in eine Interessentenliste ein und informiere Sie monatlich über die aktuellen Themen: info@m-huebler.de

Die kommenden Themen lauten:

März: Welche Rolle spielen Führungskräfte im Umgang mit Krisen und Veränderungen?

April: Positive Führung: Was macht eine gute Führung aus?

Weitere Themen ab Mai gerne auf Anfrage.

Kündigung aufgrund einer fehlenden Impfung

Zur aktuellen Situation in der Corona-Krise

Letztes Jahr verfasste ich ein Audiobook zum Thema „Kündigen in Krisenzeiten“: https://bookboon.com/de/expert-talk-kndigen-in-krisenzeiten-ebook

Da war noch nicht abzusehen, was aktuell auf den Gesundheitsbereich, aber auch auf andere Bereiche zukommt, sofern die Impfpflicht greift.

Es ist also an der Zeit, das Thema noch einmal aufzuarbeiten, zumal Kündigungen am Rande mit einem meiner Hauptthemen, Konflikten, zu tun haben.

Die Haltung ist wichtig

Egal wie lange Sie bereits Führungskraft sind: Eine Kündigung auszusprechen, ist wohl für niemanden leicht. Helfen können dabei stabile innere Haltungen. Es gibt viele Haltungen, die in Mitarbeitergesprächen wichtig sein können. In Konfliktgesprächen sind es Ruhe und Neugier auf fremde Meinungen bei einer gleichzeitigen inneren Klarheit zu den eigenen Standpunkten. Das fällt, je nachdem wie sie selbst zu Impfungen stehen, vielen Führungskräften schwer. Doch selbst, wenn Sie keinerlei Verständnis für Ihr Gegenüber haben, sollten Sie zumindest akzeptieren, dass Ihr/e Mitarbeiter*in für seine oder ihre Meinung genauso konsequent einsteht wie Sie selbst. Diese Person hat sich offensichtlich dafür entschieden, den schwierigen Weg zu gehen, mit allen Konsequenzen.

Gleichzeitig befinden Sie sich gesetzlich auf einem heiklen Gebiet. Letztlich muss das Gesundheitsamt entscheiden, ob eine Person nicht mehr beschäftigt werden kann. Sie tun also gut daran, sich darüber genau zu erkundigen, um selbst klar auftreten zu können. Zumal Ihr Gegenüber sich mit Sicherheit sehr gut informiert hat.

Nichtsdestotrotz sollten Sie gerade bei guten langjährigen Mitarbeiter*innen nicht vergessen, dass es auch andere Zeiten gab. Diese vergangenen Leistungen sollten nicht komplett vergessen werden, um einen guten Abschluss zu finden.

Ein Blick in die Zukunft

Wir leben derzeit in einer Paradoxie. Auf der einen Seite scheinen Regelungen wie eine Impfpflicht, insbesondere im Gesundheitsbereich, für alle Zeiten zu gelten. Auf der anderen Seite vergeht kein Tag, an dem es keine Neuigkeiten zu Omikron gibt. Wenn Karl Lauterbach sagt: „Wir brauchen eine allgemeine Impfpflicht, um uns auf eine Zukunft vorzubereiten, in der eine neue, tödlichere Variante auftauchen könnte“, heisst das auch: Wir wissen es nicht. Woher auch? Es könnte durchaus sein, dass eine allgemeine Impfpflicht auf ein Jahr begrenzt wird oder sogar die Impfpflicht im Gesundheitsbereich wieder ausgesetzt wird. Gleichzeitig werden neue Impfstoffe zugelassen, die für Impfskeptiker attraktiver als mRNA-Impfstoffe sind. Es gibt also mehr Ungewissheiten als Klarheiten. Gleichzeitig scheinen mir viele Diskussionen mit der heißen Nadel gestrickt zu sein.

Das Paradoxe daran ist: Unternehmen müssen jetzt handeln, ohne zu wissen, was in 3-4 Monaten sein wird. Sie sollten daher zweigleisig denken und sich eine Tür offen halten. Vielleicht ist es sinnvoll, eine/n Mitarbeiter*in für ein halbes Jahr unbezahlt freizustellen, mit der Chance, danach wieder einzusteigen. Dafür ist es jedoch wichtig, sich temporär im Guten zu trennen.

Work-Life-Blending versus Work-Life Balance

Die 00er-Jahre standen im Zeichen einer Work-Life-Balance. Durch Agilität, Digitalisierung und Homeoffice verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben immer mehr. Aus einer Balance zwischen Arbeit und Privatleben wurde eine Vermischung.

Wie genau sieht diese Vermischung aus?

  • In einem agilen Team gilt es, ein Projekt bis zum Wochenende fertig zu stellen. Deshalb wird der Samstag durchgearbeitet. Dazu gibt es Pizzas, ausnahmsweise auch ein Bierchen und am Abend wird gemeinsam gefeiert.
  • In der Teeküche eines kleinen Unternehmens bietet sich nicht nur die Möglichkeit, gemeinsam zu kochen. Es wird auch erwartet, dies für den Gruppenzusammenhalt zu tun. Wer sich rauszieht ist ein Spielverderber.
  • Im Homeoffice haben manche Mitarbeiter*innen kein extra Arbeitszimmer und sitzen daher mit ihrem Laptop in der Küche.

Angetrieben und erleichtert wird ein solches Work-Life-Blending maßgeblich durch die informationstechnische Vernetzung.

Potentiale von Work-Life-Blending

  • Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
  • Leistungsorientierung: Wer sich seine Arbeit besser einteilt und auch auf seinen Biorhythmus achtet, ist produktiver und zufriedener.
  • Anpassung an Anforderungen: Eine flexiblere Arbeitszeit ermöglicht es, selbstbestimmter zu arbeiten, anstatt die Zeit im Büro abzusitzen.
  • Höhere Motivation: Mit mehr Selbstbestimmung kehren mehr Spaß und Motivation bei der Arbeit ein.

Risiken von Work-Life-Blendung

  • Ausweitung der Arbeitszeit: Die Arbeitszeit wird zulasten des Arbeitnehmers ausgeweitet. Das Privatleben leidet.
  • Überwachung: Die Digitalisierung macht Überwachungen möglich. Mitarbeiter*innen sind dann jederzeit erreichbar.
  • Einsparungen: Wer wann arbeitet bestimmt nicht der Mitarbeiter, sondern das Unternehmen. Langfristig könnten mehr Mitarbeiter*innen zu Freiberufler*innen werden, ohne es zu wollen.
  • Ruhelosigkeit und Gesundheitsrisiken: Das Gefühl nicht abschalten zu können, ist keine Seltenheit in der Arbeitswelt 4.0. Schlafstörungen, Erschöpfung oder Depressionen sind mögliche Folgen.

Mehr zum Thema Work-Life-Blending, inklusive Generationkonflikte und Tipps für den Umgang in der Arbeit, sowohl für Unternehmen als auch für Einzelpersonen finden Sie unter: https://bookboon.com/de/work-life-blending-ebook

Buchtipp für kritische Leser*innen: Christian Scholz: Work Life Blending

Transparenz in der Kommunikation

Vertrauen und Transparenz

Wird vermehrt virtuell geführt, wird die Frage nach dem Vertrauen zum zentralen Thema:

  • Wie motiviere ich meine Mitarbeiter*innen, wenn ich sie primär digital zu Gesicht bekomme?
  • Wieviel Vertrauen habe ich in meine Mitarbeiter, wenn ich sie nur per Stimme oder Bildschirm empfange?
  • Wie kann ich über die Ferne einschätzen, ob meine Mitarbeiter*innen mich belügen?
  • Lässt sich am heimischen Arbeitsplatz konzentriert arbeiten?
  • Wie gehe ich mit Vertrauensenttäuschungen um?

Moderne Führung bedeutet Bindungsmanagement und Vertrauensarbeit. Vertrauen wiederum braucht Transparenz. Die jungen Leuten mit einer Talking-out-loud-Attitüde („ich brate mir grade ein Seitan-Würstchen“) wissen das. Wer sich ehrlich macht, ist eine ehrliche Haut. Dem oder der kann ich vertrauen. In diesem Sinne transportiert jede Art von Transparenz eine Wertehaltung.

Vorteile von Transparenz

  • Klares Statement: Es ist klar, wofür ich als Führungskraft stehe. Dies gibt Mitarbeiter*innen eine Orientierung.
  • Überprüfung von Absprachen: Frühere Absprachen können so überprüft werden.
  • Verhandlung ermöglichen: Gemeinsame Probleme und Unstimmigkeiten können geklärt werden.
  • Probleme in Bausteine unterteilen: Sollte es unterschiedliche Meinungen geben, lassen sich diese Schritt für Schritt reflektieren.

Insbesondere in einer Zusammenarbeit auf Distanz ist es wichtig, zu wissen, woran andere gerade arbeiten, wo es Probleme gibt und wie sie zu diesen Problemen stehen.

Ist es also so einfach? „Hosen runter“ auch für Führungskräfte?

Nachteile von Transparenz

Ist die Katze aus dem Sack, geht kein Weg mehr zurück. Was in der Politik oftmals bemängelt wird, hat seine Gründe. Wer diplomatisch vorgeht, lässt sich ein Türchen offen, was gerade in heiklen Situationen wichtig sein kann.

Die Folgen:

  • Überforderung: Ich äußere meine Emotionen offen und ehrlich, während sich mein Gegenüber schwer tut, seine Gefühle in Worte zu fassen.
  • Gesichtsverlust: Mein Gegenüber wird gezwungen, etwas zu tun, das er nicht tun will. Aus Scham wird eventuell Wut.
  • Konflikte befeuern: Es kommt zu einem Konflikt, der nicht nötig gewesen wäre. Manchmal ist es besser, das zu nutzen, was der Philosoph Robert Pfaller „Weiße Lügen“ nennt.
  • Zerstörung intuitiver Potentiale: Es gibt Phänomene, die nicht in Worte gefasst werden können. Es gibt sozusagen eine Magie des Unausgesprochenen. Ich kann beispielsweise einer trauernden Person die Hand auf die Schulter legen, ohne die Trauer zu zerreden. Hierfpr ist allerdings die analoge Welt besser geeignet als die digitale.

Deshalb gilt auch für Führungskräfte und Unternehmensleitungen: Ich muss nicht alles transparent machen, sondern sollte mir gut überlegen, wann Transparenz sinnvoll ist und wann sie eher einen Schaden anrichtet.

Mehr dazu unter (externer Link): Transparenz in der Kommunikation

Wachstums- vs. Leistungs-Mindset

Jeder Mensch hat bestimmte Denkweisen oder Glaubenssätze, die grundlegend für seine Sicht auf die Welt sind und das eigene Selbstbild prägen. Intensiv mit solchen Mindsets hat sich die Psychologin Carol Dweck bereits Mitte des letzten Jahrhunderts anhand von Schulsituationen beschäftigt. Manche Schüler verzweifelten nicht angesichts unlösbarer Aufgaben, sondern sagten zu sich etwas wie: „Ich liebe kniffelige Rätsel.“ Oder: „Wissen Sie, genau das hatte ich gehofft: dass ich hier was lerne.“ Sie hatten also einen inneren Ansporn des Wachtums,, während andere schneller aufgaben.

Es liegt auf der Hand, dass gerade in einer Zeit des ständigen Wandels ein Mindset, das auf Lernen und Wachstum ausgerichtet ist dabei hilft, sich stetig weiterzuentwickeln. In manchen Jobs mag zwar ein Mindset sinnvoll sein, das sich stark an Regeln und weniger am persönlichen Wachstum orientiert. Denken wir an Flugzeugkapitäne oder Chirurgen. Doch auch hier ist es wichtig, dass Menschen an Fehlern, die im Leben passieren lernen und sich weiter entwickeln.

In der Praxis ist es daher nicht so einfach, sich lediglich an einem Wachstumsmindest zu orientieren. Denn in manchen Situationen geht es nicht um Wachstum und Entwicklung, sondern um Leistung, insbesondere in der Arbeit.

Aus diesem Grund ist es sinnvoll dem Wachstums- ein ergänzendes Leistungsmindset gegenüber zu stellen. Laut der Psychologin Dorette Lochner und dem Wirtschafts- und Rechtswissenschaftler Georg Berkel haben Menschen mit einem Leistungsmindset folgende Einstellungen:

  • Sie kennen ihre Stärken und Schwächen und wissen, wann sie sie erfolgreich einsetzen können.
  • Wettbewerb motiviert sie.
  • Sie vergleichen sich mit Kollegen, die besser sind.

Diese Einstellungen bringen sie dazu,

  • sich an anspruchsvollen Zielen zu orientieren.
  • Sie wissen, wann es Zeit ist, abzuliefern und zeigen beispielsweise vor Kunden eine professionelle Leistung.
  • Sie versuchen Fehler nur dann zu machen, wenn kein großer Schaden passiert und vermeiden Fehler, wenn dies der Fall wäre.
  • Sie treiben sich selbst und andere zu Höchstleistungen an.

Menschen mit einem Growth-Mindset hingegen …

  • sind überzeugt davon, eigene Fähigkeiten weiterentwickeln zu können,
  • sehen Fehler als Lernchance.
  • schreiben ihre Erfolgsaussichten NICHT ihrer Herkunft oder ihren natürlichen Talenten zu.
  • glauben daran, dass sie fast alles erreichen und lernen können, wenn sie sich durchbeißen, wenn sie üben und genügend anstrengen.

Diese Unterscheidung ist nicht nur in der Arbeit wichtig, sondern auch für mich als Seminarleiter. Denn in Seminaren, bspw. in Rollenspielen geht es nicht darum, abzuliefern, sondern auszuprobieren und zu wachsen. Es kann also in Trainings nicht schaden, darauf zu Beginn eines Seminars hinzuweisen.

Mehr dazu im Audiobook Wachstums- vs. Leistungsmindset (externer Link).